A企业是农药行业的一家著名民营企业。1990年，杨总毅然决定从机关下海，带领一帮亲戚在“一无资金、二无技术、三无市场、四无人才”的困境中开始艰难的创业历程。五年过去了，企业已经成长为一家拥有20亿资产的企业，,目前企业资产近60亿人民币，可以说,A企业已经度过了发展历程中最困难的时期。然而，此时一系列的问题接踵而来，杨总坦言，目前正面临五大困惑：

一是企业的未来问题。根据中国企业历史的经验，中国企业老总的命运有三条：当官、病死与进班房。A企业名义上是一家国有企业，但实际上完全按照民营企业来运作。现在我国的企业面临很大不确定性的环境：企业改制、国有资产管理体制改革、企业领导人的任命方式等。这使得类似A企业的民营企业的未来充满了变数。如企业于2002年底实施MBO收购(因为戴上了红帽子，该企业也在改制之列)。但不久前，财政部一纸禁令，暂停MBO收购，一切都来去匆匆，令企业感到无所适从。

二是企业的继承问题。虽然该问题遥远而又敏感，但是杨总不得不考虑该问题。杨总很想实现权力的顺利交接，但关键是交接给谁。按照我国的传统，权力的交接棒应该交给自己的亲属。但目前企业的一切业务都是由该家族外的人来管理，自己的亲属是否有能力接过这副担子，杨总存在很深的怀疑。

三是企业内部信息流动的效率问题。随着企业规模越来越大，企业内部信息流动的速度越来越慢，企业的核心能力被削弱，“大企业病”的特征越来越明显。企业初创时，杨总认识到了知识的重要性，与许多大学和科研院所合作，购买专利，并形成了良好的互动关系,许多专家、教授都在第一时间把最新的市场信息、技术前沿信息通过电子邮件反馈给杨总。现在企业做大了,信息流太大,以致于如何收集、整理信息都成了一门学问。而且信息反馈慢,企业的海外业务发生后，过了三个月,企业才知道业务的具体细节,而企业的职能部门无法给以指导,因为时间太滞后了。企业感到对子企业控制力度减弱,并且力不从心。