一、成功的领导者和有效的领导者的含义

人们往往把成功的领导者与有效的领导者说成一回事，认为成功的领导者必然是有效的领导者，有效的领导者也就是成功的领导者，这种说法和看法合乎情理，无可非议。但是，美国的弗雷德·路桑斯和他的同事从另一个角度考察管理者，对“成功的”和“有效的”从概念上做了区分，分别赋予其不同的含义，使理论研究顿时别开生面。我们把这对概念移入领导者的研究，不仅符合实际情况，而且很有理论意义和实践意义。

实际上，弗雷德·路桑斯所论述的管理者也就是领导者。那么，什么是成功的领导者？什么是有效的领导者呢？所谓成功的领导者，是根据他们在组织内部的晋升速度来衡量的，晋升速度快的，就属于成功的领导者。所谓有效的领导者，是根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定的。可见，有效的领导者是针对领导效益而言的。这样一来，成功的领导者和有效的领导者就有区别了：成功的领导者有时并不一定就是有效的领导者，有效的领导者有时不一定就是成功的领导者。换句话说，那些晋升最快的人不一定都是工作最出色的人。

二、领导与管理的差异

生活中人们对围着上级领导转，热衷于搞庸俗的人际关系，跑官、要官、买官、混官的腐败现象已引起足够的警觉，但成功的领导者与有效的领导者的区分还远远没有引起足够的重视，而这恰恰是领导工作中一个十分重要和有待科学化的问题。

这里，要着重讨论如下几个问题：

1.成功的领导者与有效的领导者是两个不同的概念，二者既有区别又联系。

实际生活中情况比较复杂，成功与有效客观上依赖的条件不完全重合。比如，成功的领导者涉及职务晋升中的很多因素，除有效外，还有年龄、性别、民族、党派、文化程度、专业和知识结构等，所以有效的领导者不一定能及时晋升，绩效一般甚至尚无绩效的人，却可能因条件适合而“好风凭借力”，获得晋升机会。至于有效的领导者之所以取得领导工作的业绩，当然与自身水平、能力及主观努力分不开，但也要依赖于客观上的其他因素和机遇，完全把“有效”与“晋升”机械的划等号，也不一定恰当。总之，要具体问题具体分析，每一位领导者都要正确对待自己的职务晋升问题。

我们必须看到，成功的领导者与有效的领导者有着内在的联系和一致性，不能把二者割裂开来，应着力研究如何在实践中把二者统一起来，这是更为重要的方面。绩效一般甚至尚无绩效的人获得晋升，这只能是特殊的情况。从普遍原则上说，职务竞争和晋升的最重要依据就是绩效，现代功绩制是建立在绩效考评基础上的。考绩制度与奖惩制度密切相关。无考绩，奖惩便失掉依据；无奖惩，考绩便失去作用，工作场所也失去是非。如想使奖惩产生良好的效果，需具备两个条件：一是客观而标准的考绩制度，二是考绩的结果为晋升或其他奖惩的唯一依据。也就是说，成功必须以有效为前提，否则就失去了根本的考量标准。要建立科学、公正、有效的干部选拔制度，不断完善和公正执行干部绩效的考核评价体系。从大量实际调查来看，绩效考评十分复杂，往往并不是一个完全的客观过程，有时掺杂大量的主观判断甚至感情成分，所以，领导机关和领导者考核下属时如何杜绝“暗箱操作”和“走过场”，过好“感情关”、“ 人情关”， 做到科学、公正、有效，客观而不失真，还有大量工作要做。但有一点可以确定，要选拔出优秀的合格的领导者，必须让领导者公开考试、竞争上岗，绩效考评的标准、过程、方法和结果必须公开，让下属和公众参与评价。公平行政要求人事行政的公平，上级领导者要给下级领导者以升迁的公平机会，工作无效甚至负效益的领导者屡屡晋升，不仅不公平，而且无形中形成一种极端危险的导向，贻害无穷。

2.对成功还要做进一步分析，包括量和质的分析

量的分析即对晋升速度做定量分析。怎样是晋升速度快的，怎样是进行速度慢的，正常的逐级晋升算不算成功，处于何种速度，这些都是有待进一步研究的问题。就最后一点而言，正常的逐级晋升在组织中，特别是政府部门中，是理想的发展道路，但即使如此，大多数人也只能晋升到一定的层级。更高级的职务需要更快的晋升速度，这只有极少数特别优秀者和有特殊机遇的才能做到。应该揭示其中的规律，使之科学化，而不是天机不可泄露，这样才能体现公平公开竞争的原则。

这个问题有两点值得注意：一是大量研究表明，在正常和平的状态下，快速提升（和晋升速度快是两个不同的用语）对领导能力的发展往往有负面影响。约翰·科特指出：快速提升阻碍领导能力的发展，“不会从长期角度考虑问题，不会想到他们的行为产生的长期影响，易鼓励形成操纵他人的工作方式”。

纵向工作变动（因缺乏横向工作变动而晋升速度快），“不能具备担任重要领导职责所需的广度”①。 二是实际工作中有这样的现象，一个人的胜任领域扩张后，横向调动机会增多，领导能力得到发展，但实际上增加了晋升步骤，晋升速度反而慢下来了。

真正的晋升是从胜任的层级晋升，所以对成功进行质的分析有三种情况：第一种是从胜任的职位晋升到胜任的职位，这对组织和个人来说都是成功的。第二种是从胜任的职位晋升到不胜任的职位，这对组织或个人来说，实质上都是不成功的。劳伦斯·彼得说：“当一位官员晋升到不胜任的阶层时，没有什么是比成功更失败的了。”其结果是未能发挥领导作用，降低部属的工作效率，浪费上司的时间。不胜任者的分类是：超乎他体能的范围；超乎他社交能力的范围；超乎他情绪胜任能力的范围；超乎他智慧的范围。第三种是“彼德高原”、到“终点”了，处于“零晋升”状态，但还要继续晋升，这基本可分为两种：真晋升和假晋升。假晋升的原因之一，可能是为了掩饰前次晋升的失误。劳伦斯·彼得由此得出了著名的“彼德原理” ：冲击式晋升和蔓藤式晋升。冲击式晋升是用晋升的方式把不称职的人一脚踢开；蔓藤式晋升是给不胜任的人冠上一个较高的新头衔，然后调到偏远的角落去。

3.领导者必须开发人际交往技能，同时对领导者的人际交往有制度化制约

领导者开发人际交往技能进行人际交往，是领导工作的需要，也是领导者的基本功。但领导者应将多少时间和精力用于社交联络，用于与上级的交往，需要进行实证研究，得出统计学上的科学结论，防止出现“交往比赛”。 特别是上级领导者要科学分配与下属交往的时间，并把它制度化，不允许只同其中的一部分人密切交往。古往今来，领导者对下属少数人包围而导致失误、失败的事例数不胜数。

4.“以权谋交往”必须引起警觉

领导者的成功与有效都离不开人际关系，因此在公共行政领域中出现了利用工作关系为个人积累社会关系的行为。其实质就是利用公共权力的公共性为个人获取关系资源，这是“以权谋私”的一种重要表现形式。“以权某交往”的特点是交往双方根据地位差别和需求不同从而进行不等量的付出与获得，付出的是公共权力带来的资源，获取的是个人的私利。总之，人际关系已经成为社会交换的一项重要内容。因此，必须划清发展正常的人际关系和不正常的人际关系的界限，把握它的“关节点”。