同学们，本栏目是对你们学过的知识和绘画写生中常见问题的归纳。其中，有一些共性问题，也许你会需要哦！

问题一：知人的意义有哪些？

回答：

1．知人才能充分发挥人的自觉能动性

人在认识和改造世界的活动中，是有思想、意志、感情等参与其中的，是有目的、有计划的，这就是人的自觉能动性，或曰主观能动性。这种能动性是一种巨大的精神力量.并必然转化为物质力量。同时，人又是生活、工作于一定的社会关系、组织群体之中的，这正是人之所以具有自觉能动性的条件和发挥能动性的环境。不言而喻，在这个环境中，居于主导地位的领导者的作用，是一个关鍵性的因素。领导者只有知人，才能做好人的工作，调动人的积极性，使人各尽其能、各得其所，心情舒畅地工作，发挥出自己的聪明才智。应该说，这是提高领导效能的重要问题，是事业发达的前提条件。

2.知人才能关注人的发展，造就人才

人不仅仅是实现事业的手段，在人本主义的管理中，我们的一切事业归根结底都是为人服务的，人的全面、健康的发展，物质生活、精神生活的丰富多彩，始终是我们追求的最高目标。我们各级领导者既要完成本单位的工作任务，推进事业蒸蒸日上，又要扩大队伍，造就人才，使人才济济，后来者居上。这也是领导者的工作内容和政缋的重要指标。只关心工作任务，不关心人的发展，是不称职的领导者。实际上，这二者是不可分的。正因如此，领导者要重视知人，善于知人，自觉地、有意识地去了解部属和群众，把知人作为重要的工作来抓。

3.从当前来看，知人已成为各级领导者工作的热点问题、战略问题

所谓热点问题，是从科学技术是第一生产力，人才资源是第一资源意义上讲的。当代的竞争是科学技术的竞争，科学技术的竞争是人才的竞争，人才的竞争是智力开发的竞争，而所有这些都要求领导者尊重知识a尊重人才a发现人才，也就是要知人和善任。所谓战略问题，是从选拔、培养、造就千百万革命事业接班人的意义上讲的。社会主义和共产主义事业，是人类历史上崇高而伟大的事业，是空前艰巨而长期的事业。要保证社会主义江山长治久安，保证马克思主义路线代代相传，并且在未来更高的起点上不断推进中国的现代化事业，各级领导者就要以高度的责任感和紧迫感，自觉地、从上到下地、普遍地注意选拔、培养、造就忠实可靠的社会主义事业接班人，这是关系党和国家前途命运的根本问题，绝对不可掉以轻心。从一定意义上说，这首先也是个知人的问题。

问题二：领导者应如何知人，怎样才能做到知人呢？

回答：

首先，领导者要用心于知人。这就必须提高对知人的重要性的认识，确确实实把知人作为领导者的基本职能，提到领导者的议事日程上来，贯彻到领导者的日常工作中去。要时时、事事、处处注意对人的了解和考察，拿出一部分时间和精力，专门思考和分析人的问题。领导者的聪明才智，也要自觉用到知人上。所谓知人，就是领导者从关心人、爱护人、培养人、造就人的角度，从选贤任能的角度，全面把握对象的德、识、才、学、体及性格、特长和不足，并能设身处地为对方着想，替他们考虑自身的发展及工作、生活中的诸种问题。只有这样，才能知人。但并非所有领导者都能做到知人。没有人的自觉努力，是不可能做到真正知人的。

其次，领导者要有识人的慧眼。领导者识人的慧眼，应包括自身高尚的视野和一定的专业知识、能力，这就是主体在认识中的作用。从哲学上说，你要被一种崇高的精神感动，自己首先要有美好的心灵。你要发现一种美好的事物，自己首先要有高尚、广远的视野。缺乏专业知识、才能的领导者，在识别、选拔各种专业和有特长的人才时，总会遇到一些困难。这就要求加强领导者自身主体的建设，从思想觉悟和业务能力两个方面发展自己。

辩证唯物主义告诉我们，要科学地知人识人，一要全面地看人，把人的各个方面的表现、情况联系起来，从整体上把握人的本质和主流。不可抓住一点，不顾其余，一叶障目，不见泰山。二要历史地看人，不但看人的一时一事，更要看人的全部历史和全部工作。三要发展地看人。人是在实践中不断发展变化的，不可能一成不变，绝不能把人“看死”。要注意人的各方面的动态变化和趋势，看到人的潜力及发展前途。四要在实践中看人，重在表现。要听其言而观其行，不能听其言而信其行。要特别注意人在关键时刻的表现，疾风知劲草，烈火识真金。

问题三：识人的误区？

回答：

一曰“光环作用”。据心理学家研究，品评人物的一大障碍便是“光环作用”。这就是说，一个人的某一显著特点极易影响人们对他其他方面的评价，恰似一股强光掩蔽了其他的光。几乎每个人都会被这种光环蒙蔽，只是方式不一罢了。领导者客观评价人，要尽力避免以偏骸全。

二曰“晕轮效应”。这也是一种常见的心理现象和思维习惯。人们在评价人时，总是以为“正面人物”的一切都是肯定的，“反面人物”的一切都是否定的，犯模式化和刻板化的毛病。托尔斯泰描述说：“一个最习以为常的极其普遍的迷信，就是认为每个人都有一成不变的本性，认为有的人善良，有的人凶恶；有的人聪明，有的人愚蠢；有的人热情，有的人冷淡；如此等等。其实，情况却不尽然。对某个人，我们可以发觉，他多数情况下聪明，少数情况下愚蠢；多数情况下善良，少数情况下凶恶；多数情况下热情，少数情况下冷漠；或者相反。实际上，人如同河流一样，不管在哪条河里，水都是一样的。但每一条河流，有时狭窄，有时宽阔；有时奔腾，有时平缓；有时清，有时浊；有时冷，有时热。人也是这样。一切禀赋，人皆有之，但有时表现如此，有时表现如彼，有时甚至面目全非，与平常判若两人，而这正是他的本色。”这段话的前半部分对我们有所启发，后半部分的比喻和解释则是值得商榷的。

三曰“马太效应”。这是美国哥伦比亚大学社会学教授罗伯特 默顿于1973年提出的概念。他根据朱克曼对美国诺贝尔奖获得者的调查，研究了科学家的声望、地位对人们心理的影响，发现社会对有声誉的科学家作出的贡献给予的荣誉越来越多，而未出名的科学家的贡献往往得不到社会承认。《圣经 马太福音》第25章写道：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”从知人上说，就是一旦被奉为人才，各种赞扬、荣誉、头衔等重复多余的东西纷纷加到他身上，可谓锦上添花，身价越来越高。但在未被社会承认之前，人们往往对其视而不见，甚至被贬低。“马太效应”是一种社会通病，它无形中会促使人才提早衰亡，有些名人即因获奖后忙于签名、接待来访者、出席大会，导致智力枯竭，业务荒废；这也会压抑新人的产生，埋没人才。

四曰“以己度人”。就是用自己的好恶作为衡量人才的标准或尺度。黑格尔在《历史哲学》中引用一个故事说，主人本来满腹经纶，可仆人却说，老爷一肚子山珍海味。黑格尔以此来讽刺那些歪曲历史人物形象的评论家们，他们是犯了以己度人的错误。我国刘邵在《人物志》中也精辟地分析了类似的问题。他说“士无众寡皆自以为知人”，因为“以己媿人，则以为可知也”。实际上“以己观人”的结果往往是“能识同体之善”，而“失异量之美”。意思是对与自己是同体的人，接触起来就会“情通意亲，忽忘其恶”。对和自己异体的人，虽比肩而不察，历久而不知，对其长处硬是发现不了。刘邵举例说，清廉守节之人，拿正直作为尺度衡量人，喜欢正直的人，而怀疑擅长法术的人。在他看来，只要守正就可以治国，要法术何用？术谋之人，以思谋作为尺度衡量人，能够看中谋略上的奇才，而不识法制方面的良士。伎俩之人，以邀功为尺度，只要你有邀功的伎俩，他就高兴，至于伦理道德，他是不管的。臧否之人，以是否善于观察窥探为尺度，对那些能吹毛求疵、将别人细微的过错也能窥探出来的人极为赏识；而对那些豪爽、洒脱、见识广博、多能的人，则看不入眼。如此等等，不一而足。上述以己观人、度人的现象，在今天的社会生活和某些领导者中，依然存在。

问题四：合理用人的原则?

回答：

1.量才任用，扬长避短

人和人都是不同的，黑格尔说过，世界上没有两片相同的叶子，更何况人，每个人都有其长处和短处，不可能十全十美。有些才能卓越、专长精深的人，由于环境、性格和心理上的原因，其缺点、短处和个性往往也比较明显。因此，要用人之所长，避人之所短，这样才能人尽其才。我们需要的是人才而不是全才，不能“因瑕掩瑜”，“因疵废人”，要不拘一格用人才。领导者不能犯“求全责备”的毛病。理想中的完人生活中是没有的。领导者自己也不可能十全十美，怎能用此要求下属呢？

2.信任授权，放手用人

常言说，疑人不用，用人不疑，前提是要看准人，选好人。领导者因事择人，视能授权，一旦委以责任，就要坦诚交代，放手让其工作，并真正予以全心全意的支持，关键时刻为其承担必要的领导责任。这对被使用者来说，无形中也是一种激励的力量，从而增强其责责任感和自信心，调动工作的自主性与积极性。

放手用人就要授之以权，使其真正有职有权，否则谈不到信任，还会造成工作推一推才会动一动的被动局面。在管理学上有一句话叫“有责无杈活地狱”。授权包括两部分，一是下属在其位、谋其政应拥有的权力，这应全部授之于下属，领导者不要随意干涉、插手和包办代替。二是领导者将属于自己的部分权力授之于下属，这是超出下属职权的各种自主权，可以随机处置，先斩后奏。领导者授权要把握三条原则：一要大权独揽，小权分散。重大决策权、干部人事任免权等，领导者必须亲自掌握。二要按层次授权，考虑到下属的承受能力。一般不要越级授权，以免造成组织上的混乱。三要与指导、帮助结合起来。授权之后不能撒手不管，要给予必要的指导和帮助，以克服工作中的困难，解决工作中的问题。

放手用人要有容人的气量和胸怀，宽以待人，厚道为本。不能尖酸刻薄，气量狭小。一个领导者越成熟，就越可以兼容、认和理解不同的人和不同的行为方式。凡有大作为者都有大的气量，干成大事者必有大的胸怀。这样才能团结人、使用人。要坚定不移地放手用人，还必须排除嫉才之风的干扰。嫉妒是人类的一种痼疾。嫉妒心的实质归根结底乃是个人主义作祟。嫉妒心理严重的人，凡事以自我为中心，把别人的成功看作对自己的侵犯、威胁，对他人的幸福感到痛苦，对他人的灾祸感到高兴。要扫除嫉妒之风，必须反对自私自利的个人主义。

3.提携新人，用当其时

长江后浪推前浪，一代新人胜旧人，这是自然规律。但要打破论资排辈的传统和惯例，使人才脱颖而出，后来居上，仍需领导者具有新的观念和视野，有破格用人的魄力和气派。这里指的新人是中青年人。青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，渴望干一番事业。及时起用，不但是用当其时，而且可以起到极大的激励作用，更快更好地造就人才。中年时期是人的能力发展的鼎盛时期。此时精力充沛，年富力强，心理健康，业务知识和社会经验丰富，既摆脱了稚气走向沉稳，又有创新魄力而不保守，正可以在事业上大展宏图。这就要求领导者一定要重视中年人，让他们挑重担，充分发挥他们的作用。中青年人与老年人相比也有弱点，相对来说磨练少、经验少，尚不够成熟。中年人各种生活负担重，属于“活得累”的一族。许多年轻人喜欢“指点江山”，或指责上级的缺点，或揭露单位的落后面，碰了几回钉子，于是噤若寒蝉，或者大彻大悟，由“激进派”变为“消极派”。这里有不切实际的一面，但也有可贵的东西。针对中青年人不够成熟的特点，要多关心、培养和帮助他们，为他们提供用武之地和磨炼、实践的机会。从历史上看，很多干大事、成大业者，往往都是中青年人。马克思、恩格斯、毛泽东、周恩来、邓小平等政治家以及伽利略、牛顿、爰因斯坦等科学家都是在中青年就成就大业、取得巨大成就的。

道理很明白，一个人在年轻的时候如果努力向上，不浪费时光，不在思想上走入歧途，其独立担负工作并对社会作出贡献的年龄是可以大大提前的。代表着时代前进潮流和生命力的青年人永远不可被忽视。今天的社会条件与过去已根本不同，我们的领导者更有责任和义务提携、帮助和扶持中青年人，让他们的青春放出光芒。不要有意无意地压制，贻误他们的成长。

4.监督检查，奖惩严明

领导者要根据领导机关确定的目标a任务，经常检查督促下属工作人员的工作，及时发现工作中的政绩或游离于目标的偏差，以便总结经验，纠正错误，推动工作。领导者的监督检查是绝对必要的，并且要在有效的时间内及时进行，这也就是对下属人员的真正关心与爱栌。列宁的座右铭是：信任是好的，检查更重要。

监督检查要伴之以适当的奖惩，该表扬则表扬，该批评则批评，立功受奖，有过必罚，依工作表现和政绩晋升。只有这样，才能形成差别境界，使有作为、有贡献的人脱颖而出，受惩罚对象与之形成更大的反差，从If激励人们上进，调动下属工作人员的积极性。反之，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，无法形成人才竞争、奋发向上的局面。在消极参照系数的影响下，能人也会变成庸人，勤人也会变成懶人。

问题五：公共行政领导绩效的定义及特点？

回答：

所谓公共行政领导绩效，是指在公共行政领导活动中，领导者在实现组目标和完成其职责中所取得的实际效果和工作成绩。

特点：1.变量多重性2.动态变化性3.形式多样性

问题六：公共行政领导绩效考评的意义？

回答：

第一，为任用干部提供依据，有助于激励领导者努力创造新的绩效，及时把优秀人才提拔到各级领导岗位上来。合理使用干部的前提，是正确评价干部。正确评价的科学结论，来自对领导绩效的严格考评。领导绩效考评是发现人才、识别人才的重要途径和根本方法，通过严格的绩效考评，才能准确认定领导者履职效果的优劣，才能全面把握领导集体的整体水平和效能，才能为克服和杜绝干部任用工作中的主观主义、任人唯亲等不正之风创造条件，才能做到知人善任。

另外，严格进行绩效考评，可以为奖惩领导干部提供依据，有助于激励领导者努力创造新的绩效。在领导活动的实践中，仅仅依靠道德上、舆论上的要求，并不能对提高领导工作效率、创造领导业绩完全奏效。只有辅之以严格的绩效考评，并据此对领导干部在物质上和精神上严格实行奖惩，奖勤罚懒、奖优罚劣，才能激励领导个体的积极性，促使他们创造新的绩效。事实表明，没有对领导干部的绩效考评，就无法改变过去那种干好干坏一个样，相互扯皮、无人负责和效率低下的情况，就会严重压抑领导干部的积极性、主动性和创造性的发挥。

第二，为培训干部提供根据，有利于提高培训工作的效果。开展干部培训工作，是开发人力资源的重要任务和手段。通过培训，领导者能够进一步发挥和利用自身潜能，更大程度地实现自身价值，增强对组织的归属感和责任感。培训工作的效果取决于明确的目的性和具体的针对性，绩效考评所提供的资料和数据是增强目的性和针对性的最重要的依据，有了它，培训才能做到有的放矢，取得实效。

另外，对于做好培训工作，绩效考评不但可以发现和找出培训的需要，据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果，促使培训工作不断调整a改进和完善。

第三，为检测领导活动科学化程度提供重要手段。在领导活动中，领导者、被领导者、客观环境之间，各种领导职能、领导活动过程各环节之间的交互作用关系极为复杂。领导绩效的取得，都是在一定的领导环境下领导者综合运用各种领导方法和艺术的结果。领导者的领导绩效，能够在总体上综合地a直接或间接地反映领导活动科学化的程度。绩效考评实质上就是检测与领导活动全过程相关的各种因素的作用程度和各种职能的实际运用情况，检测实际结果与既定目标之间的吻合程度。因此，绩效考评成为检测领导活动科学化程度的重要手段。

通过绩效考评，还可以展示领导活动各要素、各环节、各种职能与领导绩效之间的相关性，找出影响领导者取得工作成效的症结所在，不断深化对领导活动客观规律的认识。把绩效考评中发现的问题和总结的经验反馈到领导活动的过程中，还便于领导者及时修订计划、改进工作，避免重复以往的错误，导致决策失误，从而进一步提高领导工作的科学化水平。

问题七：绩效考评评价指标体系的特点及原则？

回答：

特点：一是可靠性。指标体系建立在科学研究和论证的基础上，内涵准确，观察点到位，轻重区别得当，体系完整，能够准确地评价对象，并产生真实的效果。

二是导向性。指标体系应是理性化的，不仅包含实际作为的含义，而且包含应该作为的含义，通过评价，树立追求的目标，引导领导者缩短差距，规范领导行为。

三是差异性。指标体系能够根据领导者的特点，在强调共同准则的前提下，区别差异，鼓励特色，为领导者创造性地开展工作留有充分的余地；

四是有效性。指标体系的操作结果，有利于实事求是、冷静客观地评价领导者的优缺点以及经验和教训，并对领导者改进工作产生积极的影响。

五是可行性。指标体系主线清晰，经纬分明，易于掌握，易于操作。

原则：（1）客观、公正、全面、准确相结合的原则。

（2）领导、同事、群众评议相结合的原则。

（3）科学性、可操作性相结合的原则。

（4）定性、定量相结合的原则。

（5）考评、任用相结合的原则。

问题八：领导绩效考评的方法与程序？

回答：

绩效考评的方法有很多，考评者应根据考评对象、考评目的等有针对性地选择使用一般说来，常见的考评方法主要有以下几种。

1.目标管理测评法

2.因素评定法

3.比较排列法

4.强迫选择法

5.领导行为效能测定法

6.联系行为评级法

绩效考评的程序就是进行考评的步骤及各个步骤之间的联系。虽然绩效考评的对象和方法千差万别，具体考评程序也不尽相同，但是，一般有如下共同步骤：

1.准备

2.述职

3.测评

4.核实

5.反馈

6.总结

7.落实

问题九：影响绩效考评的因素？

回答：

1.苛求、宽容及中间倾向性

在进行绩效考评时，往往有一种非常苛刻地评价每一个人的倾向，这种倾向性一旦发生，就会导致超级评价效应。相反的问题是宽容倾向性，这种倾向导致对被评者的评价结论降低要求。另外一种问题是中间倾向性，即不愿意使用评价指标中优劣的两端，认为评价都应集中在中间，其结果同样不能客观反映绩效考评的实际结果。

2.晕轮效应

考评者往往倾向于在所有项目特点上都给出相似的评价值，因此，一个在工作数量上评办值高的人将会在工作质量a创造力和协作上得到较高的评价值，这就是晕轮效应。晕轮效应产生的问题是不能正确评价被评者的绩效，对总体上弱的被评者难以发现其强的地方，对总体上强的被评者难以发现其弱的方面。

3.投射效应

投射效应是指游离被评者的情况（如个性、爱好、思想等），评价者将自己的特性“投射”给被评者，想象他人的特性和自己一样的效应。投射效应的运作虽然简单，但显然具有缺陷，即当评估者个性品质较好、品德高尚时，容易把别人想得过好，而使考评失之偏颇；反之，当评估者个性品质较差、品德恶劣时，容易忽视那些值得提倡的好人好事，甚至把这些看成虚假的表现，而在考评上失误或是非颠倒，使真正优秀的领导者得不到认定和鼓励。

4.暗示效应

暗示效应是指评估者不加辨别地接受别人的语言、行为、表情的暗示，并据此改变自己对评估对象的评定意见或看法，从而引起评估误差。

5.相互回报心理

相互回报心理是指人们喜欢那些其自认为喜欢他的人，讨厌那些其自认为讨厌他的人的心理倾向和行为。积极的相互回报行为，有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。消极的相互回报行为则容易导致不讲原则、拉帮结伙、任人唯亲、一团和气。这种心理或行为一旦对评价产生作用，必将损害评价的严肃性、科学性和权威性。

6.近因效应 绩效考评的对象具有特定的时间跨度，考评时应注意考察整个时间跨度内的绩效。如果不是这样，评估者由于对被评者的近期状况比较熟悉，而把视野仅仅放在近期的范围，就会产生近因效应。这种效应产生作用的结果，必将使评价结论失去全面性、完整性和准确性。 7.嫉妒心理

嫉妒心理是指对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨的心理。怀着这种理去评价，只能破坏评价的公正性和客观性。考评误差必然严重地降低领导绩效考评的实用价值，因此，必须加以克服和杜绝。具体措施有：（1)对各评价要素及其等级要明确地加以定义；（2)对评价者进行教育和训.练，使其明确评价的目的、原则、程序和方法；（3)建立统一的评价标准和计量体系，调整评分差距，排除其他因素干扰；（4)建立评价信息系统，做好评价的基础工作；（5)建立评价申诉制度，并严格予以执行；（6)对考评等级进行合理的限制。