同学们，本栏目是对你们学过的知识和绘画写生中常见问题的归纳。其中，有一些共性问题，也许你会需要哦！

问题一：领导活动中上级关系的重要性？

回答：

1.上级的信任和支持是做好工作的重要条件

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”领导者要做好领导工作需要各方面的支持，其中首要的是上级领导的信任和支持，由此，就可获得如信息、政策、人财物等各种资源,这是做好工作的必要条件。这是有形的资源，更重要的是无形的资源。上级的信任和支持会感染领导者所在组织和群体，增强凝聚力，形成团队精神，创造出一种上下同心，齐心合力，自信、必胜和乐观的情绪，这是领导者做好工作的精神条件。试想，如果一位领导者处理不好与上级的关系，他的下级很可能无所适从。

2.处理好与上级的关系更有利于人才的培养和选拔

这不是针对领导者个人而言的，而是指领导者所在组织和群体而言的。一方面，处理好与上级的关系，工作做得好，效益突出，必然人才成长快，按照人才选拔注重实绩的原则，进步晋升也就快。很多重要、关键领导岗位的人选，都是来自英雄模范的组织群体，而不会到落后单位去选拔。另一方面，处理好与上级的关系，有利于上级对本单位的认识和了解，增加很多机遇，便于上级发现人才。对每一个在组织中工作的人来说，他的未来都受到他的上级乃至上级的上级的巨大影响。脱离了上级的视野，就谈不上被上级发现了。

3.无法处理好与上级的关系会影响到个人的身心健康

美国华盛顿大学的研究人员设计了一种标尺，用以测定与各种类型的生活经历有关的心理压力。结果发现，与上级不和带来的心理压力处于标尺的中部，但这是公职生活中的最大压力，因为它就职业前景而言意味着一种危险甚至灾难。人际关系的质量会影响到人的身心健康，上级关系是人际关系中的重要内容，当然影响更大。

问题二：领导者如何处理与上级的关系？

回答：

1.做一个服从领导的好下级

这是组织原则，也是下级的天职，领导者都是一身而二任，既是下级的领导，又是领导的下级。作为领导的下级，应该有这样的认识，即一般抽象而言，服从领导，就是服从组织；服从领导，就是服从真理。这个逻辑推论是任何头脑正常的人都可以得出的。美国西点军校以培养最优秀的领导人才为己任，它所教授的领导课程的第一条原理就是，“服从为领导之母”。每一位领导人都必须先学会服从，因为无论在什么机构，领导者的权力都有其极限。

2.做一个积极乐观的好下级

积极乐观是一种价值观，也是人格魅力。我们的上级都是积极乐观的人，所以他们能走上更高层级的领导岗位，承担起更大的责任。他们喜欢，也需要工作、生活中有同样态度的人。积极乐观是一个力量的加倍器，使人眼界开阔，能处处发现机遇，激发出战难的勇气和激情。积极乐观具有感染力，它会传遍组织去感染更多的人，下属人员会以上级领导的态度和行为为模板，整个机构自上而下都会沉浸在一种昂扬向上和必胜的精神氛围中。

3.自己的问题自己解决，不要推给上级

所谓“自己的问题”包括两方面内容，一方面是工作职权范围内的工作问题，另一方面是权限之争、人际纠纷的问题。上级领导被迫中断自己的正常工作去解决下级提出的问题，不但耗费他的时间，浪费他的精力，而且降低他的工作效率。更重要的是，上级领导的权威也是有限的，上级被迫一次又一次地去解决下级的权限之争、人际纠纷，他的权威和影响力就可能被削弱。

4.提建设性意见要积极而又慎重

几乎每个下级都对本单位的工作有一个或多个想法，都认为这些想法一经提出而被上级领导采纳后，会大大提高组织的效率。每一位领导者都欢迎下属提建设性的意见，认为这是主人翁精神和事业心的表现。但作为领导者本人向上级领导提建设性意见，积极的同时又要慎重。

5.要了解上级，研究领导

做任何事情都要建立在了解和研究的基础上，与上级领导打交道也不例外。比如上级的籍贯、受教育背景、工作经历、兴趣、特长、工作方式和特点等，都应该知道，这样能更好地适应上级领导的需求，配合上级领导工作。当然，这种了解和研究必须是从工作出发、在工作过程中进行，绝不能变成去打探领导者的隐私，或者为达到个人的其他目的。

问题三：副职任职过程中存在的问题？

回答：

1.副职标准模糊

这是指正职的形象、标准很多，如焦裕禄、孔繁森，而到目前为止，领导和管理学的教科书、报刊.、文艺作品及有关的规章制度等，并未从人们的日常工作和生活中概括出一个标准的副职形象，没有形成“副职就该像某某”.那样清晰明确且在人们心中根深蒂固的标准或榜样。相反，很多文艺作品中副职的形象往往是不成熟的，是陪衬正职的。如影视剧中部队的副职常显得鲁莽，容易中敌人的圈套，关键时刻总是被正职一把拉住。

2.副职期待模糊

这是指正嵌对副职的期待模糊，这与正职本人的素质、性格、工作方式有关系，也与副职自身的素质、性格、工作方式有关系。如有的正职就希望自己的副职有主见，有才干，能独立思考、处理问题，能独当一面。有的正职则比较看重副职的“德”，要求副职忠厚老实听指挥，能百分之百按正职的意图办事。下属群众对副职的期待也模糊，他们经常将正、副职作为一个整体来期待，典型啤说法是“你们领导应该怎样”，“你们领导必须给我解决”，这对于没有人权、财权与决策权，只有事权的副职来说，有时就很被动。

3.副职角色难演

这是指对正副职来说，正职比较主动，我们很少听说正职失职侵权的事。而副职就比较微妙，该管的事不管不行，不该管的事似乎管了也不好，有一位县级市市长的名言就是：不主事，不揽事，多干事。有人说，副职标准模糊，期待模糊，应该是角色好演，因为怎么演怎么像，实际上并非如此。群众心中有杆秤，随时随地都在用心中的标准评价副职，如“正职还没表态，他怎么就抢先发一通议论啊!”“单位这么大的事，他怎么不积极参与呢”这又说明，副职角色是有章可循的，问题在于我们研究总结得不够，没有从副职实践中提升出系统的副职理论。

问题四：做好副职的几条要领。

回答：

1.认清角色的地位，出力而不越位，即确立正确的'“位置观”

副职和正职的地位、责任、作用不一样。正职主持全面工作，对本单位和上级领导机关负责。副职是负责、分管某方面的局部工作，是辅佐正职工作的辅助之职。副职一身而二任，既是下属的领导，又是正职的助手，在一定意义上也可以说是正职的下级。所以，当好配角，是对副职的基本要求，副职要有绿叶意识，陪衬红花、扶持红花。副职要自觉做到配合不争权，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。在公众、社交场合开会、讲话以及顺序、座次等方面都要留心留意，显示出与正职的区别，自觉突出正职。不要越位拍板，抢先表态。奥斯卡有最佳配角奖，副职也要评最佳配角，即按照领导科学的脚本来演戏，不能抢主角的戏，又要演得有声有色。

2.自觉维护和强化领导集体的权威

副职在工作中无论分管哪方面的工作，公开场合都应以领导集体一员的面目出现，代表集体说话。凡是重要的工作，涉及群众利益的敏感问题，都应该是领导集体研究的结果，不能说成是个人的决定，更不能把领导班子决策的内情泄露出去，否则，会起到涣散领导班子凝聚力、战斗力的作用。一般来说，副职分管某一方面的工作，对这方面的工作比较熟悉，对这方面的人和事比较富于感情，这是正常也是应该的。在领导班子内部议事的时候，副职从自己分管工作的角度参加讨，甚至据理力争，对发扬领导班子内部的民主和决策科学化有好处，当然，副职同时必须要有全局意识。但内外有别，在领导班子以外的场合就不能这样。副职要有这样的认拆领导集体的台就是拆自己的台，给正职抹黑就是给自己抹黑。一个局部色彩很浓的副职得不到全体群众的拥护，难以进一步担负正职的责任。

3.期望值要适当

这里指的主要是两个方面。一方面对正职的期望值要适当，比如不要期望正职多么一贯正确，多么内行，多么民主，多么“十项全能”，那是不可能的。有高峰必有低谷，谁也不可能十全十美，正职也会有弱点和不足。我们说对人要宽容，包括副职对正职也要宽容，不要斤斤计较、寸土必争。一位副职老是站在挑劍的立场上与正职共事，甚至下属群众都能察觉出来，就不利于团结了。副职不能要求正职在工作方式方法等方面适应自己，而要自己主动去适应正职。副职要主动多补台，不要拆台。工作上的失误总是难免的，副职切忌老做.“事后诸葛亮”，把失误都推到正职头上。人们常说，工作中的失败并不可怕，可怕的是相互推诿。当然，对正职自身的缺点，副职也不应一味“装饰”和袖手旁观，但最好多做“幕后工作”，不要当众议论和纠正。

另一方面是副职对自己的期望值要适当。一般地讲，副职努力工作，其各种个人问题，如职称、职务、调资、荣誉称号等，正职要一一记在心上，适时适当主动地予以解决。因为副职也是有血有肉的人，也有个人需求；同时副职又是领导，个人问题自己不便张口。所以成熟的正职必须是关心副职的正职。但副职本人对此要有正确的认识和态度。

4.立才不立权

立才就是副职独有所长，在专项能力方面甚至强于正职，这样就能避正职之所强，补正职之所短，以自己的能力和业绩确立自己在领导集体和正职心目中的地位。历史上很多事例说明，凡是深得正职赏识、引为事业伙伴和左膀右臂的副职都具备某种正职所不具备的特长。他们通过在正职的特长之外另辟自己擅长的领域，辅佐正职，取得了弁不逊于正

5.坚持有限忍耐与合理斗争相结合

副职谦虚谨慎甘当绿叶，不是唯唯诺诺当好好先生。没有原则，没有独立见解，这样的副职在正职眼中和下属心目中都没有斤两，所以要坚持有限忍耐与合理斗争相结合。有限忍耐，是指副职从维护良好的工作关系和大局的意愿出发，在一定限度内，对正职的一些不正确的做法所做的必要忍让，对自己的利益、欲望、情感所做的自我约束。要看到，几个人合作搭班子共事，是事业上的需要，也是生活中的一种缘分，争争吵吵是几年，和和睦睦也是几年，有时进一步“山崩地裂”，退一步“风平浪静”。正职感觉到自己做错了事，有愧于副职，会觉悟并找机会纠正和弥补的，所以要忍让。合理斗争，是指副职从维护组织原则、正常的工作关系和个人的权益出发，对正职的某些领导行为和做法实行的必要抵制和斗争。忍耐是有限度的，超过一定的限度，先要抵制，继而要进行斗争。首先是在领导班子内部的斗争，召开组织生活会，开展批评和自我批评。其次还可以找上级领导机关或部门反映情况。最后是在群众场合、公开场合进行斗争。有时有这种情况：一位副职当着下属的面和正职拍了桌子，据理力争，结果不仅对事业有利，反而在正职眼里和下属的心目中增加了自己的分量，提高了自己的威信。有的正职反而更喜欢和佩服这样的副职，这对正职能起到制约和警醒的作用，从长远来看，对正职本人也是有益的。当然，斗争一定要合理，不能进行不合理的斗争。斗争要从团结的愿望出发，经过批评和自我批评达到新的团结。

6.工作上的接触与感情上的交流结合起来

工作上的接触原则性很强，往往显得刚性十足，没有弹性，缺乏人情味。而作为社舍人的交流是多元化的，人与人之间除了要进行工作上的接触之外，还要进行感情上的交流。丰富的感情交流可以为枯燥的工作起润滑作用，这特别适合副职与正职之间的相处。所以，副职在正职面前不一定总是非常“正式”，“言必谈工作”，更不能正职越严肃，自己越呆板，像戴着副面具。可以聊聊家常，开开玩笑，适当地对正职有一些关心体贴。人的一生，最多的时间是在工作单位与同事度过的，尤其副职和正职可以说是形影不离。感情上的交流，是互相理解和支持的前提，使人体会到工作中的乐趣，工作起来也更融洽。

问题五：处理下级关系应把握的准则？

回答：

1.领导者处理下级关系，最根本的是坚持组织原则，起好表率作用

“一级做给一级看，一级带着一级干。”离开了正确的党政组织原则和个人应优于下属的先进性，这种关系艺术的研究就可能演变为谋略、权术和手腕，那不过是在为自己的垮台创造条件。因为这些不正当的要素一旦运用，任何下级人员都可以敏锐地感觉到和捕捉到。于是，正常a良好的上下级关系顷刻就会瓦解。

2.处理下级关系的艺术，核心在于要和下级人员保持同等、适度的距离

上下级是组织概念，是工作关系，因此对下级人员必须一视同仁，保持同等距离；同时又疏密有度，距离不可太远，亦不可太近。有的领导者总结为“亲而不密，疏而不远”。距离太远，缺乏凝聚力，领导容易失控。在这种情况下，下级一般都有缩短距离、改善关系的意愿。如果下级明显没有这种愿望，而是采取敬而远之的态度，其中必有值得领导体察、深思之处。距离过近，上下级的界限几近消失，领导者的尊严、权威和影响就会淡化，上级意志甚至有被下级意志取代的可能，还容易无形中形成一荣俱荣、一损俱损的帮派关系，扭曲组织关系和原则。在多数情况下，下级并不是拉开距离，而是主动缩短距离，希望不断密切与上级的关系，这是可以理解的。领导者对这些努力无疑应该持原则上欢迎的态度，同时又要保持清醒的头脑，既不能脱离群众，又不能把关系庸俗化。特别是较高层次的领导者，更要有一种既身在下级之中同甘共苦，又超然大度的风范，平易近人绝不等于没有距离。

问题六：对于领导者来说，应用白金法则的必要性？

回答：

（1）巧妙利用个性差别建立最好的工作团体。通过了解工作群体的工作原理，以及各种性格类型的人之间的亲和力或排斥力，通过寻找工作的关键点，面对现实，寻求不同的解决之道，形成混合的或专一的有凝聚力的工作团体。

（2）形成领导者的超凡魅力。一般认为，魅力的基础是职位权威和个人权威，前者来源于领导者所在组织系统中的职位，后者则由领导者自己建立。应用白金法则，第一步是与下属建立共同的愿景；第二步是领导者善解人薏，善于激发、引导、褒扬、规劝下属，开发下属潜能；第三步是领导者明白干好一项工作或者完成一项任务要有哪些条件，并能寻找和培养下属成为符合这些条件的人才；第四步是通过共同配合完成任务目标来建设领导者魅力。

（3）为下属提供个性化服务。领导者的根本是下属，领导要认可下属的价值，倾听下属的抱怨，并表示歉意，“以下属之心为心”，和卞属共同寻求补偿办法。优秀的领导者要应用白金法则使自己成为一位优秀的导师和顾问，肯于为下属花时间，对症施药，使下属改正工作中的失误，获得成功。