沟通的机制是指沟通的途径、程序及自觉进行的沟通系统的设计和沟通方式的选择，主要包括沟通过程、沟通方向、沟通网络、沟通方式等，沟通机制是一种以组织结构设计和协调机制为基础的客观存在，本身也处在不断发展中，关键是根据沟通目的加以创新和灵活运用。

一、沟通过程

沟通过程也称沟通流程（communication process），是信息的发送者（信息源）与接受者之间传递信息的过程。这一过程包括七个部分：（1）沟通信息源（信息的发送者）。（2）编码（信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息）。（3）信息（经过信息编码的物料产品）。（4）通道（传递信息的媒介物）。（5）解码（转化为可以理解的信息）。（6）接受者（信息指向的客体）。（7）反馈（信息被解码后又返回信息源）。

沟通过程不是一帆风顺的，常常会因沟通要素的质量不高、沟通工具的运用不佳、沟通方式的选择不当、沟通渠道和网络的状况不良而使沟通过程不能如愿以偿。这里特别指出以下几个问题：

其一，信息的编码和解码受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会——文化系统。信息源应善于说和写，接受者应善于听和读，并都具备逻辑推理能力。技能、态度、知识和社会文化背景既影响着一个人传送信息的能力，同时也影响着他接受信息的能力。所以，要真正做到相互理解是很不容易的，必须做相应的努力。

其二，沟通过程中存在着诸多的情境因素，这些因素可能形成沟通的障碍，造成沟通失真。沟通中的障碍，即失真源主要有以下方面：（1）语言障碍。如语言差异造成隔阂，语气不明造成歧义，语言结构不当引起费解等。（2）观念障碍。如封闭观念排斥沟通，僵化观念窒息沟通，极端观念破坏沟通等。（3）角色障碍。如年龄不同可能形成代沟，地位不同可能形成“位沟”。（4）时空和习俗障碍。如空间距离和时间限制，不同礼节习俗带来的误解，不同审美习俗带来的冲突等。（5）心理障碍。现实的沟通活动还可能被人的个性、情感、态度等心理因素所左右。（6）政治障碍。不民主的、压制性的政治环境会抑制信息沟通的自由流动，如有的部门形成先天性的沟通不良，老员工叮嘱新来员工谨言慎行，千万不要乱讲话等。

其三，一些人存在着某种程度的沟通焦虑（communication apprehension），这占总人数的5%-20%，虽然不少人都害怕当众讲话，但沟通焦虑所产生的问题比这严重得多，它涉及沟通技能多方面的发挥。如难以与他人面对面交谈，使用电话时感到紧张，写书面报告时也心事重重，尤其是见到上级领导就紧张、拘谨、不敢畅所欲言等。这一方面需要当事人加强锻炼，克服心理障碍；另一方面需要上级领导者注意营造宽松和谐的人际环境。如果领导者自恃“权力至上”、“领导高明”，权势感、优越感十足，必然造成人际沟通的不和谐。

二、沟通方向

沟通方向包括横向沟通与纵向沟通、单向沟通与双向沟通。需要说明的是，沟通绝非单行道——只是一方在输出信息；也不是僵化的双向道，像马路上你来我往、互不相关的车辆，真正的沟通像一串化学反应，沟通双方都应有反应和变化。

（一）横向沟通

横向沟通即水平沟通，指同一层级的工作人员、工作群体及其领导者之间的沟通。横向沟通对于加强组织内部的协调与合作、，联络情感、增进理解十分必要。横向沟通可以是减小冲突的渠道，也可以是推诿责任、争权夺利的渠道。

（二）纵向沟通

纵向沟通即垂直沟通，指按组织的上下隶属关系和等级序列进行的上下沟通。在纵向沟通中从一个水平向另一个更低水平进行的沟通称为自上而下的沟通；从低水平向更高水平的沟通称为自下而上的沟通。自上而下占主导地位的沟通程序效果是不佳的，成功的程序是自上而下与自下而上的沟通达到平衡。在实际工作中，自下而上的沟通特别应该得到领导者的重视。有的领导者认为沟通就等于发布信息，或是自上而下的信息传达，这是不对的。更有甚者把下属员工视为泄密和走路信息的祸首，热衷于关起门来密谈，连自上而下的沟通都很少做，这就更错了。

实践证明，真正实现有效的自下而上的沟通是困难的，而领导者最大的缺失，也是听不到下属的心声和真实意见。所以，领导者不仅要重视这个问题，还要建立正式的意见表达制度。这个制度的成败，关键在于领导者对征集上来的意见的诠释和回应，这不仅是领导者的责任，而且是职业道德问题。

纵向沟通中影响有效沟通的一个重要障碍是过滤（filtering）。过滤指信息发送者有意无意的操纵信息。如出于自己的特殊利益或思维特点，对信息加以筛选、改编等对自己无害的处理；对信息整合时，把个人的兴趣和对自己重要内容的认识也加进去；或者对信息予以滞留，使其效用降低以至无效等。一名下级向上级报告的信息都是上级爱听想听的，这名下级就是在过滤信息。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目，组织纵向上的层级越多，过滤的机会就越多

（三）单向沟通

这是指信息传导方向只有一个，没有或当下不需要反馈的沟通，如下命令、作指示、播出消息等。单向沟通有速度快、权威性强的特点。

（四）双向沟通

这是指信息交流的双方相互传递信息，直至双方共同理解为止的沟通，如座谈、协商、对话等。对于一些要求反应敏捷、行动迅速的部门或工作任务，单向沟通运用较多；对于活动比较复杂、影响因素较多且难以驾驭的部门或工作任务，双向沟通就十分必要。实际上完整的沟通都包括反馈，这里只是强调二者形式上的区别而已。如一些领导者作报告，一旦报告完毕就宣布散会，不给人以提问的机会，沟通效果就减弱了。

三、沟通网络

沟通网络（communication networks）指的是信息流动的途径。信息流动的途径是多样的，但从特定角度可以区分为两种可能情况，正式的和非正式的。

正式沟通网络也称正式沟通，一般是指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织之间的公函往来，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期汇报等。根据古典组织理论，沟通应遵循指挥或层级系统。严格的说，越级报告或命令，不同部门人员彼此进行情况交流，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直纵向沟通，很少有同一水平的横向沟通。后来因组织的需要逐渐产生了委员会、公文抄报等措施，以便在同级之间沟通。这仍属组织正式结构所安排的途径，属于正式沟通的性质。正式沟通包括五种形式：链式沟、环式、Y式、轮式、全通道式。正式沟通的优点是比较严肃、权威性强、容易控制、易于保密。重要的信息和文件传达、组织的决策等一般采取这种方式。其不足在于对组织机构依赖性较强而形成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能性。

非正式沟通网络亦即非正式沟通，也就是小道消息的传播，是指正式途径以外的信息交流。这些途径繁多且无定型，在美国常被称为“葡萄藤”（grapevine），用于形容它枝繁叶茂、随处延伸。非正式沟通的类型依常见度可以分为：集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁。非正式沟通的内容往往是人们当下关注的焦点、热点问题，针对性强，不拘形式。非正式沟通能够发挥基础组织中良好的人际关系作用。其缺点表现在沟通双方或多方都可以不负责任，因而也难以控制，容易失真，甚至会强化非组织活动，影响组织的凝聚力和正式沟通的权威性。

小道消息是领导者应该着重研究的，小道消息有如下特点：（1） 它在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是当下关注的焦点问题。（2）很多人认为它比正式沟通网络传播的信息更可信、更可靠。（3）消息越新鲜、越为人们熟悉，则谈论的越多。

对于小道消息，领导者应该把握这样几点：

（1）小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。小道消息并非空穴来风，它至少说明工作人员或部分工作人员在关心什么，他们认为哪些事情更重要，因而激起了他们的焦虑感。领导者可据此开展相应的工作。

（2）小道消息不可能彻底消除，简单禁止也无济于事，但领导者能够把其范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减少到最低，为此就要提高正式沟通的效率，公布真实情况，增加透明度，保证民主渠道通畅，多做宣传、解释工作，加强引导。

（3）改善人际关系，形成感情融洽、相互关心、彼此信任、协商一致的群体气氛和组织情境，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力。

（4）对有利于组织目标实现的非正式沟通网络，可以适当提倡利用，以弥补正式沟通网络的不足。如领导者之间在正式沟通前可适当进行非正式沟通，通过非正式沟通网络有意发送一些信息等。

四、沟通方式

沟通方式即对沟通通道（媒介）的选择。人们之所以选择某种沟通通道而不选择其他类型的通道，少部分是因为沟通焦虑，大部分则是由于客观上沟通媒介类型的丰富性和主观上沟通的需要。各种通道在传递信息方面的能力不同。一些通道比较丰富，拥有以下能力：（1）同一时间处理多种线索。（2）促进快速反馈。（3）直接亲身的接触。另一些通道比较贫乏，能力方面得分也很低。从通道丰富性的角度上看，面对面交谈得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大，即它提供了大量的信息线索（语言、体态、面部表情、手势、语调）、即时反馈（语言和非语言两种方式）以及亲身的接触。依次排列下来是电话、电子邮件、备忘录和信件、广告和公告及一般文件，公告和一般文件这类非私人性质的书面媒体，丰富程度最低。

领导活动中信息不足和信息过量，都是应该注意的问题。后者指沟通通道信息超载，造成沟通中的噪音和沟通失真，不受限制的信息流动，如人们形容的“文山会海”导致信息过量，造成对重要信息的麻痹、处理中的差错和拖延，以及诸多信息彼此抵消等情况，不仅浪费人们的时间和精力，还会贻误工作。

对沟通通道的选择还取决于信息是常规的还是非常规的。常规信息是人类熟悉明确的，模棱两可的程度最低。非常规信息较为复杂，由潜在的误解可能性。领导者对前者宜采用丰富性程度低的通道进行沟通，对后者只有选择丰富性程度高的通道才能有效。

为了提高沟通效率，领导者除应注意上述问题外，还要做好下面两方面的工作：一是对组织机构进行改革，如重组机构、理顺关系、裁减冗员、提高素质，引进先进的沟通工具，和设备。二是对信息沟通的机制和情况进行定期检查。检查可以采取观察、问卷调查、会议访谈以及对书面文件和组织的出版物、通告栏进行分析等方式进行，并提出相应的改进措施。