5.2.1情景分析法

一、情景分析法的概念

情景分析法是在推测的基础上，对可能的未来情景的描述。

一种情景受现有条件和状态的一些特定结构所制约，因而只在一定的范围内起作用。在这种有限的范围内，通往未来的路线，可以用一个漏斗形的图形形象地表示。每一种情景描述了漏斗内一条可能的路线。虽然可构想出大量的情景，但只要仔细地对几种情景进行分析和挑选，就可以合理地确定一个特定专题或可能未来的状态空间。

在实际应用中，大多数情景分析者常常构想三种情景：一种“无突变”情景和两种备用情景。“无突变”情景假设当前的趋势将不受重大干扰而延续到未来。由于考虑到现在和未来之间在因果关系上存在着一定的连贯性，因此，在一定的范围内可以合理地期望可能出现的结果。备用情景通常描述偏离“无突变”情景极端的未来情景。事实上，人们对未来情景设想得越远，不确定性就越大，就越不可能符合“无突变”情景的设想。因此备用情景所做的设想在较远的未来就越可能更接近未来的现实。

在公共政策领域中应用此种方法，要求通过一系列分析步骤，设想未来情景以及各种影响因素，从而考虑合适的公共政策方案。情景分析不仅是对未来的一种预测，而且还间接地影响到未来。

二、情景分析法的基本步骤

1、收集数据，建立数据库

建立一个内容充实的数据库是有效地进行情景分析的基本前提。数据库应当是全面的，包括可能影响决策目标实现的各种内部和外部因素。数据库不仅要与现有状态有关，而且要与通往未来的历史动态有关。

2、明确政策目标，分析并构造目标影响区域及其关键变量

明确政策目标，即明确需要解决什么问题，这是情景分析的重要步骤。由于参加讨论的专家来自不同的区域，具有不同的观点，因而需要对政策目标进行系统的讨论，以统一对目标的认识。然后，在此基础上，对影响政策目标的外部因素进行分析，并将这些因素分类构成影响区域，对这些影响区域及其与政策目标之间的关系再进行分析，确定有重大影响的区域，并检查分析是否包括了所有有关的方面。最后再确定描述影响区域的关键变量，即对每一影响区域，确定关键变量，以确定性地描述现有的状态和未来的情景。

3、构造自洽各种可能的未来发展趋势的集合，选择并解释环境情急

将每一变量假设的变化趋势构成一个自洽的集合，以便进行有意义的情景分析。这里所谓自洽，是指这些趋势是相容不悖的。例如，情景分析的主题是“节能”，则“日益增长的不利的全球经济状况，迅速增长的经济风险，日益增长的石油供应危机，对生态系统日益加剧的影响”就与这一集合不自洽。这些变量集合决定了情景分析的基本结构。

4. 引入突发事件检验其对未来情景的影响

上一步的构造可能的未来情景，会由于一些未曾预见突发性事件而发生根本性的变化。未来使计划者能有准备面对这些可能的突发性事件，就要预先分析这些事件，按这些事件的可能性和重要性进行排列。在未来情境中引入可能发生并具有重大影响的事件，研究其效应。这样，就对假想的未来情景提供了一种“灵敏度分析”。如果引入这些突发性事件使未来情景发生了极有意义的变化，就需要分析这一新的情景。

5. 详细阐明公共政策的主题情景

系统地分析环境情景对公共政策目标或主题的重大影响，对每一种情景作出预测，建立未来状态下的自洽的描述。然后，找出解决问题的可能途径。

三、情景分析法的评价

1、灵活性

传统的政策分析通常只提供单一的预测，这就使预测本身缺乏弹性。因此，对长远的复杂多变的未来发展趋势的预测，往往会由于一些有重大影响的突发事件的出现而失去其准确性。情景分析法通过系统地分析假想的未来情景，选择研究几种有代表性的典型情景，考虑假想的、有重大影响的突变事件对未来情景的影响，给出几种可能的未来情景的预测结果。

2、定性分析与定量分析相结合

尽管我们在此把情景分析法视为较多体现定性分析特征的方法，但实际上，它离不开定量分析（下一章介绍）。传统的政策分析倾向于通过单一的定性分析或定量分析来进行预测。情景分析法克服了这一缺陷，将定量分析与定性分析（专家评估、德尔菲法等）相结合进行预测。

3、成本适中

情景分析法的成本介于传统的政策分析方法与负责的系统分析方法之间。

5.2.2 合议分析法

合议分析法是指有组织、有目的地把众多专家聚集起来分析公共政策的一种方法。旨在更好地发挥群集的智慧，通过专家个体之间的信息交流，产生思维共振或组合效应，从而形成高级的宏观智能结构，进行创造性思维，在此基础上形成政策分析的成果。这里主要介绍缺点列举分析法、希望列举分析法和集团头脑风暴分析法。

一、 缺点列举分析法

缺点列举分析法是通过会议的形式搜集新观点、新方案、新成果来分析公共政策的方法。这种方法的特点是从列举事物的缺点入手，找出现有事物的缺点和不足之处，然后再探讨解决政策问题的方案和措施。此分析方法分为两个阶段：

1、 列举缺点阶段

即召开专家会议，启发大家找出分析对象的缺点。缺点找到了，就等于在改进的道路上走了一半。

2、探讨改进政策方案阶段

会议主持者应启发大家思考存在上述缺点的原因，然后根据原因找到解决办法。会议结束后，应按照“缺点”、“原因”、“解决办法”和“新方案”等项列成简明的表格，以供下次会议或撰写政策分析报告用，也可以从中选择最佳政策方案。

由于缺点列举法分析过程中的会议是按两个阶段进行的，因此又称为“二次会议法”。这种分析法主要用于政策方案的评价和改进上。其理论基础是：对旧政策方案改进的实质就是对其缺点的改进，只要把旧方案缺点尽可能地列举出来，就可以发现存在的问题，找到改进的目标和措施。

由于缺点列举法主要围绕着旧方案缺点做文章，一般不触动原方案的本质和整体，因而属于被动型分析方法，难以产生新的政策方案。

二、希望列举分析法

希望列举分析法是在缺点列举分析的基础上产生和发展起来的重要合议分析法。

会议的第一阶段，主持人应启发大家围绕主题列出原政策方案的希望之点，以“要是这样该多好”来开拓人们的思路，将希望达到的结果一一列出，不管是否可行。

第二阶段，评价第一阶段上列出的希望点是否可行，如果可行，则继续探讨达到“希望点”的途径。会后，应按照“希望点”、“是否可行”、“为什么”及“达到希望点的途径”等内容列成表格，以供下次会议讨论、撰写政策分析报告或选择新的政策方案之用。

希望列举法着眼于从总体上对旧事物进行否定，列出原政策方案不具备但人们所希望出现的特点，再加以分析研究以寻找解决的办法。该法的理论基础是：原政策方案之所以不能满足人们的要求，是因为它缺少人们希望的优点，必须用能满足人们希望的新特点取而代之。由于该法主动地从整体上 和本质上彻底改变原政策，所以是一种主动型分析方法。这种方法能够突破原政策的旧框架，从而产生全新的政策方案。

三．集团头脑风暴分析法

公共政策合议分析的重要方法。集团头脑风暴分析法，是以集体的宏观智能结构，通过逻辑性的思维来获取未来信息，进行政策分析的方法。通过专家微观智能结构之间的信息交流，互相启发，引起“思维共振”、互相补充，产生组合效应。

集团头脑风暴分析法分为直接头脑风暴分析法和质疑头脑风暴分析法两种。

1. 直接头脑风暴分析法

直接头脑风暴分析法，是指通过共同探讨具体的问题，发挥宏观智能结构的集体效应，进行创造性思维活动的一种专家评估、预测的政策分析方法。

（1） 组织专家会议的基本原则。

a.严格限制预测对象的范围，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。

b.认真对待和研究专家组提出的任何一种设想

c.鼓励参加者对已经提出的设想进行补充、改进和综合。

d.使参加者能解除思想顾虑，创造一种自由发表见解的气氛。

e.发言力求简短精炼，不需详细论述，否则，将有碍创造思维活动的进行，不允许宣读发言稿。

(2) 专家会议与会者的选择标准。

a.如果参加者互相认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取；领导者不应参加。

b.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取，这时不应宣布参加人的职位。

c.参加者的专业应力求与所论及的预测对象的问题相一致。尽管这并不是专家组成的必要条件，但是，专家组中最好包括一些学识渊博、对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

方法论学者—预测学领域的专家

设想产生者—专业领域的专家

分析者—专业领域的高级专家

演绎者—较高逻辑思维能力的专家

5.2.3德尔菲分析法

一．德尔菲分析法的概念

德尔菲方法是一种直觉预测技术，它是由美国兰德公司的研究人员首先发明的，以古希腊神话中的神谕之地、可预卜未来的阿波罗神庙址“德尔菲”（Delphi）命名。

德尔菲法是采用匿名通信和反复征求意见的形式，向与所预测问题有关领域的专家分别提出问题，是专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳、匿名反馈给各个专家，再次征求意见，然后再加以综合反馈，这样经过多次反复循环，技术处理后最后得到一个比较一致且可靠性较大的预测结果。德尔菲法是为了克服专家会议决策法的缺陷，在专家会议决策法的基础上发展起来的一种行之有效的决策方法

二．德尔菲分析法的特点

1.匿名性。

德尔菲法采用函询调查的形式，被征询者（专家）彼此陌生，互不知晓，背靠背，不受学术权威、口才、劝说、资力、压力等因素的干扰提出自己的观点，发表自己的意见，也可以在别人不知道的情况下改变自己的意见而无损于自己的面子和威望，从而维护自己的学术地位。

2.有利于信息反馈和思想沟通。

问题调查表的反馈使参加应答的专家及时了解集体的意见、目前的状况及集体的意见倾向，并据此做出各自判断。同时，信息反馈的匿名性也会使专家避免受到没有根据的判断或意见的影响，反对意见也不会受到压制，专家之间容易沟通思想，也容易形成新的判断做出新的预测。

3.德尔菲法预测结果易于统计。

德尔菲法的一个重要特点是可以进行定量处理，分析只需对预测结果采用统一评定回答的方法，根据小组的回答计算出中位数和上下四分点，中位数代表小组的评价意见，上下四分点之间的间隔代表专家意见的偏差。

三．德尔菲法的基本原则

1. 匿名原则

所有参与的专家，以个人身份发表意见，遵守匿名原则，不把身份公开。

2. 循环往复原则

由主持人收集参与者的意见并加以公开宣布，如此循环往复数次（一般为四个回合），允许参与者在参考别人判断的资料之后修正自己的看法；

3. 控制反馈原则

让参与者回答事先设计出的问卷，并使其对收集归纳出的判断论证作总体的衡量；四是团体回答统计原则。对所有参与者的意见作综合判断时，通常必须考虑中位数、趋势及次数分配等情况；五是专家共识原则。德尔菲法的主要目的是使专家达成共识，得出最后预测结果。

四．德尔菲法的工作程序

1.设计意见征询表

2.确定专家名单，组成专家调查小组

3.确定专家小组后，在预测小组的领导下，发出和收回意见征询4.统计结果分析

5.2.4博弈分析法

博弈是指利害关系相反的各方，在竞争和冲突的情况下，按照一定的规则行动，每一方都寻求得到最大的收获，并把损失减少到最低限度。公共政策的博弈分析法，就是遵循博弈原则进行政策分析的方法。博弈实际上就是一种策略选择，公共政策的成功与失败，取决于各方参加者的策略选择，即博弈过程。博弈理论认为，参与博弈的每一方的策略，都是无法完全独立的，受其他方策略行为的影响。参与博弈的每一方都努力争取自己的最大利益和最小损失。

一．公共政策的零和博弈分析方法

零和是一种很普遍的社会现象。今天我们正面临着人口、资源、环境等诸多问题的压力，这些问题制约着人类经济社会的可持续发展。在大量的政策分析中，决策者常常直接或间接地面临着在总资源有限，并且总量一定的条件下，两者竞赛的博弈分析。这些都可以简化为零和博弈分析。

零和博弈的观念，早就影响着公共政策的制定、评估与执行。早在19世纪初，随着资本主义的发展，财富分配问题，尤其是有限资源固定情况下的分配问题，就已经成为经济学的焦点问题。一直到当代，人们都把许多政策问题看成零和博弈问题，把当代社会看成是零和或我赢你输，“你死我活”、“拼命竞争”的社会。这就使得人们总是自觉或不自觉地用零和博弈方法，来进行公共政策分析。

当然，对于经济活动中竞争不规则，经济成果少数人或一个人垄断的情形；对于政治活动中政治资源为少数人所垄断，甚至独裁的情形，社会经济、政治领域的这些公共政策，不适宜于用这种零和博弈分析法。因为在这些情况下，无法有真正的竞争的赛局。

1. 零和博弈分析法环节

a.确定应参加博弈比较的政策方案；

b.根据经验预测或调查统计，计算、推测参加博弈的各政策方案可能的损益值，然后列出博弈赛局的损益表。

c.如果两个方案中，各政策方案的可能损益值是直接关联的，即“你输我赢”的；并且，有得益的政策方案的得益值，减去有损失的政策方案的损失值正好为零，那么可以进一步用二人零和博弈方法进行公共政策分析，这时又要按两种情况来进行。

①有鞍点情况下公共政策的二人零和博弈分析，在这种情况下主要是找鞍点。只有找到了鞍点，就找到了零和条件下可取的政策方案。

②无鞍点情况下公共政策的二人零和博弈分析。在这种情况下，首先，要根据各参加博弈的政策方案建立博弈矩阵；其次，要设定各政策方案可能的损益概率，并列出各政策方案期望收益值的表达式；最后，根据这个连列期望表达式，求得各政策方案相应条件下可能有的损益概率，然后再找出获得最大收益值的政策方案。

二．公共政策的非零和博弈分析法

在我们碰到的政策问题中，往往是非零和博弈的情形较多一些。事实上，我们对公共政策进行博弈分析后发现，政策之间博弈比较的结果，不一定是“我赢你输”，而且有可能是同时大赢，或同时大输，或有赢有输。

案例5-2-1：

盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。

第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。

在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。 第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。

结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。

案例分析：

从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，对一个问题进行有意或无意的争论辩解的一种民主议事方法。它又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于年首次提出、年正式发表的一种激发创造性思维的方法。发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多。但对天资平常的人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”，也会产生出不同凡响的新创意或新方案。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，也就是奥斯本头脑风暴法的“中国式”译义，即集思广益。集思广益，这并没有什么高深的道理，问题在于如何去做到这点。开会是一种集思广益的办法，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。奥斯本的贡献，就在于找到了一种能有效的实现信息刺激和信息增值的操作规程。难怪奥斯本在30年代发明这种集思广益的创造技法后，马上在美国得到推广，日本人也相继效法，使企业的发明创造与合理化建议活动硕果累累。员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。

此案例带给我们的启示：

智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

在企业，领导是最主要的决策者，但对领导来说，一个人的智慧和力量，经历和观察问题的视觉都是有限的。因此，领导常常会出现一些困惑。如企业在开展某项活动时，因为思维上形成了一定的定式，在制定方案时始终跳不出固有的模式，这就给员工以厌烦之感，调动不起激情来，活动也因此而显得一般化；再如领导在管理工作中，往往遇到一些棘手的事情，常常是冥思苦想也没有好的办法。这时，就可以听听广大员工的意见，试着使用头脑风暴法来帮助解决一些问题，因为这既可集思广益，充分体现民主，又很好地调动起了全体员工管理的积极性，且能从一定程度减少决策的失误。领导在具体操作时，可以给员工们营造一个机会，在有意无意间提出需要讨论的话题，鼓励大家放开胆子尽情地说，让讨论者的思维大门洞开，让一些新的想法在讨论中迸发出来。我们常常有这样的体验，一个人在一个热烈的环境中，当看到别人发表新奇的意见时，思维受到刺激，情绪受到感染，潜意识被自然地唤醒，巨大的创造智慧自然地迸发了出来，大量的信息不断地充斥着人的大脑，奇思妙想就会喷涌而出；在这时，在场的人就会压抑不住自己内心的激动，争着抡着想把自己要说的话说出来。场面越是热烈，争着发言的人就会越多；发言的人越多，形成的点子就会越多，于是，一个个好的方案就这样形成了。

　　这种议事形式可以在正式场合中进行，也可在较为自由的非正式场合中进行。非正式场合因为环境宽松，可以少生顾忌，便于畅所欲言，大胆说话。无意识中，一些创意或方案的雏形形成，再经过正式研究或论证，就逐步地形成了一系列经得起检验的成果。

实践证明，在企业管理中，灵活而巧妙地使用“头脑风暴法”，能使领导和员工关系更加融解，最大限度地使大家智慧的火花得以迸发，进而最终形成了一个个好的创意或方案，制定出一些切实可行的工作措施，寻找到一些解决疑难问题的办法来，值得认真探索。

头脑风暴法要解决的议题应从大家关注的问题着手，如是平日悬而未决的，参与者们一直期待解决的问题为最佳。这种议事方法特点是：参加者提出的方案说得越离奇越好，以此激发与会者创意及灵感，使要解决的问题思路逐渐明晰起来。在议事中采用头脑风暴法要遵循五大原则：一是禁止评论他人构想的好坏；二是最狂妄的想象是最受欢迎的；三是重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；四是鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；五是不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，就可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。在众多创意出来后，管理者再进行综合和筛选，最后形成可供实践的最佳方案。

案例5-2-2

德尔菲法应用案列

某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。

专家编号 第一次判断 第二次判断 第三次判断

最低销售量 最可能销售量 最高销售量 最低销售量 最可能销售量 最高销售量 最低销售量 最可能销售量 最高销售量

1 150 750 900 600 750 900 550 750 900

2 200 450 600 300 500 650 400 500 650

3 400 600 800 500 700 800 500 700 800

4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250

5 100 200 350 220 400 500 300 500 600

6 300 500 750 300 500 750 300 600 750

7 250 300 400 250 400 500 400 500 600

8 260 300 500 350 400 600 370 410 610

平均数 345 500 725 390 550 775 415 570 770

• 平均值预测：

　　在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415+570+770）/3=585

• 加权平均预测：

　　将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599

• 中位数预测：

　　用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：

　　最低销售量：

　　300 370 400 500 550

　　最可能销售量：

　　410 500 600 700 750

　　最高销售量：

　　600 610 650 750 800 900 1250

　　最高销售量的中位数为第四项的数字，即750。

　　将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：

600*0.5+400*0.2+750*0.3=695

案例5-2-3

德尔菲法在企业人力资源预测中的运用

　　国美公司专业生产电声产品，在20世纪80年代早期，国美凭借自己在行业内技术工艺的领先，迅速在国内市场上占据领先的地位，但由于国内市场管理混乱，假冒产品大行其道，加上三角债问题，使国美在20世纪80年代后期开始逐步放弃了国内市场，转而做OEM出口。近些年，由于电声行业的整体需求加大，加之欧美企业关闭自己的生产厂转向国内采购，使国美在近10年来得到快速发展，近年公司销售额每年以平均26%的速度增长。截至2001年3月，公司销售收入达28063万元，员工总数达2315人。

　　表1：近年来公司各部门人员变动情况(单位：万元；人)

　　1997年来公司各部门人员变动情况如表1。国美公司内部组织结构变动较频繁：

　　(1)成立综合办。1998年公司精简机构，将人事部后勤人员)人划出。2000年将总结办的网络管理人员6人合并重组为综合办。

　　(2)撤消市场部。1999年公司将负责内销的13人调出，6人去了总经办，7人去了物料部；2001年公司又将市场部剩余的22人并入物料部。

　　(3)扩大质管部。2000年公司将派往供应商的IQC和QC人员13人划归质管部管理。

　　(4)ERP的导入。2000年公司导入ERP，物料部10名打单员划入财务部管理。

　　一、预测

　　1、统计方法的预测结果

　　本研究通过先后以销售总量(X1)、销售总额(X2)、销售利润(X3)、出口创汇(X4)为自变量对各部门人员变量进行回归。获取的数据为1997-2000年，采用的统计分析软件为社会科学统计软件包(SPSS)和统计分析软件包(SAS)。通过计算机的处理和分析，得到以下回归方程：

　　(1)总经办人员预期数量：Y1=0.0085*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151

　　(其中Y1为总经办人员预期数量，X1、X2、X3、X4分别为销售总量、销售总额、销售利润和出口创汇，下同)

　　(2)财务部人员预期数量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548

　　(3)市场部人员预期数量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0.0068*X4+12.958

　　(4)物料部人员预期数量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39

　　(5)人事部人员预期数量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716

　　(6)生产部人员预期数量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759

　　(7)技术部人员预期数量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106

　　(8)质管部人员预期数量：Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915

　　最后得出公司2001-2002的各部门人员需求预测数据（表2）：

　　表2：统计方法得出的2001-2002年各部门人员需求预测数据

　　国美公司各部门人员的历史数据变动性较大，利用回归分析方法进行预测得出的结果显然与实际情况距离较远。因此公司决定采用德尔菲法进行预测。

　　2、德尔菲法预测过程与结果

　　首先，作预测筹划工作，包括：确定预测的课题及各预测项目：设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。2001年3月，公司选择了8位企业内部专家参与预测，包括正副总经理4名，人事、物料、质管、生产经理各一名，他们对企业运作和各部门人员结构都非常熟悉。然后公司召开了专家会议，明确了预测项目、进程和注意事项。

　　然后，由专家进行预测。公司把包含预测项目的预测及有关背景材料，包括公司组织架构及岗位编制图、1997年以来公司各部门变动与人员流动图、公司未来2年发展规划、预测表等资料发给专家，由各位专家独立作出预测。

　　再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表作出第二轮判断或预测。如此反复，经过三轮，专家的意见趋于一致。

　　最后，表述预测结果。把经过几轮专家预测而形成的结果如下表：

　　预测结束时间为2001年4月，将当时的预测人数与2002年10月的实际人数比较，预测结果基本正确。

　　在预测中，我们还对包括产品开发人员、财务人员、市场专员、管工、管理人员、职能人员、技术人员等各类人员的2002需求情况进行了预测。从表4可看出，当时的预测人数与目前的实际人数也基本一致。