全面预算(comprehensive budget) 又称总预算，是指以货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作出全面具体的规划。它是按照企业既定的经营目标和程序，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测与决策的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调。它是对企业资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。

全面预算是将企业总体目标具体化，其作用主要表现在以下几个方面。

（一）明确各部门的工作目标和任务

全面预算的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各部门、各环节、甚至职工个人的过程，从而使使各个部门了解各自的经济活动与整个企业经营目标之间的关系，明确各自的职责及其努力方向，从各自的角度去完成企业总的战略目标，避免了各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。

（二）有助于配置企业的资源

全面预算确定了为实现企业经营目标所进行的活动计划，从而必须确定为完成企业的活动计划所需要的资源，这样有助于管理者找出经营中现存的和潜在的瓶颈，归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为企业实现预算目标的障碍。因而，有效地配置和利用企业的资源。

（三）促进沟通与协调各部门的工作

全面预算的编制过程是由各部门密切配合、相互协调、统筹兼顾、全面安排的结果，将企业各部门融合为一个协调的整体。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织，指导各部门的经理及全体员工。然后，每个部门的经理及员工向高层管理者汇报他们将如何达到组织目标的计划。因而，全面预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门间也有了交换意见的基础。例如，在以销定产的经营方针下，生产预算应当以销售预算为根据，材料采购预算必须与生产预算相衔接等等。

（四）控制各部门的日常经济活动

全面预算是控制企业日常经济活动的主要依据，在预算执行过程中，应及时将实际状态与预算相对比，发现差异并分析查找原因，以便采取必要措施，消除薄弱环节，保证企业经营目标的实现。

（五） 既可以作为员工的激励机制，又可以用来考评各部门的业绩

表达清晰的预算目标，不仅能够帮助员工更好地理解整个企业的目标，而且能够使员工清楚地了解自己的任务与责任，激励员工不断地朝着预算目标努力，从而保证企业整体经营目标的实现。

企业预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。

全面预算的基本体系是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，延伸到生产、成本和现金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。随着企业性质和规模不同，全面预算的具体内容体系会有所不同，但其基本内容是相同的，通常包括日常业务预算、专门预算及财务预算三个部分，其具体内容如下：

（一）日常业务预算

日常业务预算（又称经营预算）是指对企业日常的供、产、销等生产经营活动所编制的各种预算。它是编制全面预算的基础，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业及管理费用等。这些预算大多以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

（二）专门决策预算

专门决策预算又称特种决策预算，是指企业为不经常发生的长期投资项目或者一次性专门业务所编制的预算。通常是指与企业投资活动、筹资活动或收益分配等相关的各种预算。它可以分为资本预算和一次性专门业务预算两类。其中，资本预算主要是针对企业长期投资决策编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；一次性专门业务预算主要有资金筹措及运用预算、交纳税金与发放股利预算等。

（三）财务预算

财务预算是指根据日常业务预算和专门决策预算所涉及的有关现金收支、经营财务成果和财务状况等变动所编制的预算。它具体包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。虽然业务预算、财务预算和专门决策预算各有侧重，但在实际编制时却是前后衔接、密不可分的。企业业务预算通常是在销售预测的基础上，首先对企业的产品销售进行预算，然后再以“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和资本支出预算的现金流量总结。全面预算所包含的内容和各项预算之间的关系如图7-1所示。

全面预算的编制工作是一项工作量大、涉及面广、时间性强、操作复杂的工作。企业预算的编制，涉及到经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。因此，预算的编制应采取“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的方法，不断反复和修正，最后由有关机构综合平衡，并以书面形式向下传达，作为正式的预算落实到各有关部门付诸实施。通常，全面预算编制程序包括成立预算委员会、确定预算期、制定预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批、预算修正。

（一）预算委员会

为了保证预算编制工作有条不紊地进行，一般要在企业内部专设一个预算委员会负责预算编制并监督实施。它由企业的高级管理人员组成。典型的预算委员会由总经理、分管销售、生产、财务等方面的副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等高级管理人员组成。委员会的大小取决于企业的规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算委员会是企业管理预算事项的最高权力机构，其主要任务是：制定和颁布有关预算制度的各项政策，审查和协调各部门的预算申报工作，解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，批准最终预算，并经常检查预算的执行情况。

（二）预算期

编制业务预算与财务预算的期间，通常以1年为期，这样可使预算期间与会计年度相一致，便于预算执行结果的分析、评价和考核。年度预算要有分季的数字，而其中的第一个季度，还应有分月的数字，当第二个季度即将来临的时候，又将第二个季度的预算数按月分解，提出第二个季度分月的预算数，如此顺序推进，在一个月份内有关现金的预算数，还可按旬或按周进一步细分。至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。

在预算编制的具体时间上，业务全面预算一般要在下年度到来之前的3个月就着手编制，按规定进程由各级人员组织编、报、审等项工作，至年底要形成完整的预算并颁布下去。

（三）预算原则

预算委员会的职责之一就是确定预算原则来规范、管理预算的编制过程。所有的预算单位在编制预算时都应遵循这一原则。

确定预算原则的起点是明确公司战略。在确定预算原则时，预算委员会应当考虑以下因素：采用战略计划后公司已取得的发展和变化；经济环境与市场前景；预算期内公司的目标；公司的特殊政策如收缩、再造、特殊营销活动等；迄今为止的经营业绩。

一般地，全面预算的编制应当坚持效益优先原则，确保投入与产出的平衡；坚持积极稳健原则，确保收入与支出的平衡；坚持现金核心原则，确保现金流入与流出的平衡；坚持权责利对等原则，确保预算目标的落实。

（四）预算草案

每个预算单位都应依据预算原则编制各自的预算草案。各预算单位在编制预算草案时，应考虑影响预算的各种内、外部因素。 在编制预算草案时，应考虑的内部影响因素有：（1）可使用机器设备的变动；（2）新生产程序的应用；（3）产品设计或产品结构的变化；（4）新产品的引进；（5）本预算单位因原材料投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位，其经营活动和预期的变化；（6）依靠本预算单位供应部件的其他预算单位，其经营环境、预期或经营活动发生的变化。

在编制预算草案时，应考虑的外部因素有：（1）劳动力市场的变化；（2）原材料、零部件的可得性及它们的价格；（3）近期内行业的动向；（4）竞争对手的行动。

（五）预算协调

由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析。一般地，上一级预算单位审查预算草案，主要审查其是否符合预算原则。上一级预算单位还应查看预算目标是否能够实现，是否与上一级预算单位的目标一致，其内容是否与其他预算单位的预算内容协调。这些单位包括直接或间接受本单位活动影响的单位。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。协商在公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量时间。

（六）复议和审批

预算单位通过了自己预算之后，此项预算会沿着组织的层级传达到预算委员会，这时，这些单位预算合并便形成了整个组织的预算。预算委员会评价并最后审批预算。预算委员会主要检查该预算是否符合预算原则、是否能达到短期的期望目标、是否履行了战略计划。总经理据此来批准预算并将其提交董事会。将批准后的预算下达给各级各部门执行。

（七）调整

对预算如何进行调整，企业各不相同。预算通过后，有些企业只允许在特殊情况下调整预算；但也有一些企业，如执行连续更新预算的企业却按季或按月调整预算。为了维护全面预算的严肃性并有利于控制，对预算进行调整，必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议、批准三个主要程序。

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，而不是被预算所“管住”。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订，对预算进行调整。因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的预算不能一成不变。

尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变。因此，要对预算进行定期检查。如果情况确实已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。