为了有效进行内部控制，有必要将整个企业逐级划分为若干个责任层次，即责任中心。建立责任中心是推行责任会计的前提。

责任中心是指在实行分权管理的企业内部，在既定的组织结构的基础上形成的具有一定权力并承担相应的工作责任，并能反映其工作责任履行情况的企业内部各级单位。责任会计以责任中心为会计对象，而责任中心是以拥有的管理权力和与其相适应的工作责任为划分依据的。

建立责任中心的关键就是分清责任和权限。企业根据各自的具体情况，按照所能控制的范围和承担的不同责任以及管理的需要来建立责任中心。责任中心按其控制区域和责任范围一般可划分为三种类型：成本中心、利润中心和投资中心。它们各自不是孤立存在的，每个责任中心承担管理责任。最基层的成本中心应就其经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身经营的收入、成本(含下层转来的成本)和利润(或边际贡献)向投资中心负责；投资中心最终以其实现的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。所以，企业各种类型和层次的责任中心形成一个“连锁责任”网络，这就促使每个责任中心为保证经营目标一致而协调运转。

（一）成本中心的特点与划分

1．成本中心的特点

所谓成本中心，是指在可控区域内只对成本费用负责的责任中心。任何只发生成本费用的责任领域都可以确定为成本中心，如车间、工段、班组等。成本中心不形成或者不考核其收入，只对其成本负责，因而也只考核其责任成本。成本中心肯定不是独立法人，只是企业内部的一个核算单位。因而，成本中心的特点主要有：

（1）成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。一般而言，成本中心没有经营权和销售权，其工作成果不会形成可以用货币计量的收入。例如，一个生产车间，由于其所生产的产品仅为企业生产过程的一个组成部分，不能单独出售，因而不可能计算货币收入；有的成本中心可能有少量的收入，但不是主要的考核内容，因而没有必要计算货币收入。由于这些原因，企业中大多数单个生产部门和大多数职能部门仅仅是成本(费用)中心，它们仅提供成本费用信息，而不提供收入信息。总之，只以货币形式衡量投入，而不以货币形式衡量产出，是成本中心的基本特点；

（2）成本中心只对可控成本负责。成本中心只能对其权责范围内可以控制的成本负责，因此必须一一判明每一成本中心的可控成本和不可控成本。所谓可控成本是指某一特定的责任中心在一定时期内可以直接控制的各种耗费，它具有可预测、可计量和可控制的特征。所谓不可控成本是指责任中心不能控制的各种耗费。

可控成本和不可控成本的区分是相对的，成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小和经营期间的长短有直接关系。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本， 一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说， 则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。例如，生产车间发生的折旧费用，对于生产车间这个成本中心而言属于可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心而言则属于不可控成本。此外，可控成本必须与特定的责任中心相联系。一项成本对某一责任中心是可控的，但对另一责任中心却是不可控的。例如，直接材料的耗用量对于生产部门是可控的，而对于采购部门则是不可控的。直接材料的价格则相反，它对于采购部门是可控的，而对于生产部门则是不可控的。

（3）成本中心控制和考核的内容是责任成本。所谓责任成本是指以某一特定的责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。 责任成本与传统的产品成本既相区别又相联系。它们的区别主要表现在以下三个方面：第一，成本核算的目的不同。核算责任成本的目的是评价考核责任预算的执行情况，作为控制生产耗费和贯彻内部经济责任制的重要手段。而核算产品成本目的是为了确定各种产品实际耗费水平，从而为降低成本、制定价格、确定损益提供基础资料；第二，成本计算对象不同。责任成本以责任中心为对象进行成本的归集，而产品成本是按照产品为对象进行核算的；第三，成本计算的原则不同。责任成本的原则是“谁负责，谁承担”，而产品成本的原则是“谁受益，谁承担。

责任成本与产品成本虽有区别，但两者在性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗费。就某一时期来说，整个企业的产品总成本与整个企业的责任成本总和是相等的，它们只是从不同侧面反映所发生成本的构成和分布。

2．成本中心的划分

成本中心按照不同的标准可以有不同的分类。

（1）按投入和产出之间是否存在密切的数量关系分类，成本中心可分为标准成本中心和费用中心。

标准成本中心是指那些有明确、稳定的产品，且对生产所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。另外，银行业、餐饮业、医院、旅游业等都可以在其内部建立不同层次的标准成本中心。企业可以为每一个标准成本中心制定其单位产出所需投入的标准数量和标准价格，如制造业的生产车间可制定生产单位产品所耗用原材料、人工和间接制造费用的数量标准与价格标准；银行业可制定处理每百张支票所耗用的时间标准和价格标准。

费用中心是指那些工作成果不是明确的实物、无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。它主要是指发生费用的非生产部门，例如，会计、人力资源等行政管理部门，新产品研制等研发部门，广告、宣传等销售部门。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，不能利用投入产出的数量关系来控制其经营活动、评价和考核其工作业绩，从而也不容易限制无效费用而节约支出。因此，费用中心一般采用目标管理（即使用费用预算）的办法来控制费用支出。

（2）按照是否拥有下属成本中心分类，成本中心可分为基本成本中心和复合成本中心。基本成本中心没有下属成本中心，复合成本中心有若干个下属成本中心。例如，一个分厂就是一个复合成本中心，它可以进一步分解成几个车间。如果一个车间又进一步分解成若干个班组，则该车间也是一个复合成本中心。如果班组还需要进一步分解成更小的成本中心，则班组也是复合成本中心。若班组不再分解，则班组就是基本成本中心。因此，一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成。

（二）成本中心的考核

成本中心业绩考核是以责任报告为依据，将实际成本与预算成本或责任成本进行比较，确定两者差异的性质、数额以及形成的原因，并根据差异分析的结果，对各成本中心进行奖罚，以督促成本中心努力降低成本。

对成本中心进行考核的主要内容是其责任成本。在确认责任成本时，应该明确可控成本与不可控成本、直接成本与间接成本、固定成本与变动成本这三组概念的不同含义。其中，直接成本与间接成本的划分依据是成本的可追溯性；可追溯到个别产品或部门的成本是直接成本；由几种产品或部门共同引起的成本是间接成本。对基层的生产单位来说，直接材料和直接人工往往是可控的。间接成本大部分是基层单位无法控制的，也有少部分是可控的；固定成本与变动成本是依据成本与产量的变动关系来区别的。一般来讲，成本中心的直接成本和变动成本大多是可控成本，间接成本和固定成本大多是不可控成本，但这种联系并不是绝对的。

由于不同层次成本费用控制的范围不同，计算和考评的成本费用指标也不尽相同，因而，对于标准成本中心和费用中心这两类成本中心的经营业绩的考评指标也有所区别。

1．标准成本中心的业绩考核

一般来讲，成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。由于标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门作出，或由上级管理部门授权给销售部门作出。同样，标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门作出，而不是由成本中心的管理人员自己作出。因而，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，只对既定产量的投入量承担责任。同时，如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按计划生产，只会对其他责任单位产生不利的影响。因此，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产，达不到上述要求，成本中心要受到批评甚至惩罚。此外，提前产出而造成产品的积压，同样会给企业带来损失，也应视为未按计划进行生产。

标准成本中心的业绩考核指标，主要包括标准成本变动额和标准成本变动率两项，其计算公式如下：

准成本变动额=实际成本-标准(或预算)成本

准成本变动额率=标准成本变动额/标准(或预算)成本×100%

上式计算结果若为正数，表示不利差异；若为负数，表示有利差异。应当注意的是，如果预算产量与实际产量不一致时，首先要按实际产量调整预算指标，然后再按上述指标计算。

【例9-1】某公司内部某车间为成本中心，生产甲产品，预算产量10000件，计划单位成本95元；实际产量11000件，实际单位成本100元。要求计算该成本中心的成本变动额和变动率。

标准成本成本变动额=100×11000-95×11000=55000（元）

标准成本变动率=55000/（95×11000）=5.26%

计算结果表明，该成本中心生产的甲产品成本不但没有减低，而且增加了55000元，增长率为5.26%。对此应进一步开展成本分析，查明甲产品单位成本超支的原因，落实相关责任。

2．费用中心的业绩考核

通常，对费用中心的考核是通过费用预算来进行的，即根据实际费用与费用预算之间的差异来考核费用中心的业绩。由于费用中心缺少度量其产出的标准，以及投入和产出之间的关系不密切，运用传统的财务技术评估这些中心的业绩非常困难。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额，解决问题的办法主要有：考察同行业类似职能部门的支出水平；采用零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准；依据历史经验来编制费用预算等。从根本上说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。上级主管人员应信任费用中心的经理，并与他们密切配合，通过协商确定适当的预算水平。在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩做出客观评价。

（三）成本中心的业绩评价报告

责任中心的业绩考核是通过编制业绩评价报告(或责任报告)来完成的。业绩评价报告又称责任报告，是指为每一个责任中心就其控制的成本、收入、利润和资产等内容定期编制的，概括反映责任预算实际执行情况的一种书面报告。良好的业绩评价报告应满足的要求是：报告的内容应与其责任范围一致；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合控制的要求；报告的列示要简明、清晰、实用。

在会计期末，各成本中心应编制业绩评价报告，业绩主管部门根据业绩评价报告对每一成本中心进行考核和评价。成本中心业绩评价报告的项目只包括责任成本，应揭示实际数、预算数、差异数及发生差异原因等信息。各级责任中心的业绩评价报告(最低层次除外)都应包括下级转来的责任成本和本身的可控成本，形成自己的责任成本。业绩评价报告中的预算数根据责任预算填列；实际数从产品成本的计算资料取得，或从成本中心设立的账户记录、归集的可控成本取得；不利差异或有利差异是评价责任中心好坏的重要标志；在报告中揭示发生差异的原因，可充分发挥信息的反馈作用，将有助于各个成本中心积极采取有效措施，巩固成绩，消除缺点。对成本中心的业绩考评 应以其可控成本作为主要依据，不可控成本仅作参考。成本中心的业绩评价报告也应以可控成本作为重点，也可同时列示不可控成本，据此可使成本中心的管理者全面了解与其有关的成本。

成本中心的业绩评价报告的基本形式如表9-1所示。

注： U表示不利差异；F表示有利差异，下同。

所谓利润中心，是指对利润负责的责任中心。由于利润是由收入与成本两个因素决定，因而，利润中心实际上既要对收入负责，又要对成本负责。相对于成本中心而言，利润中心的权责范围比较大，拥有生产职能和销售职能。就制造业企业来说，无论是分厂、分公司，还是独立核算的生产车间，只要其既能对成本负责又能对收入负责，都可以成为利润中心。

（一）利润中心的确定

根据影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。

1．自然利润中心。自然利润中心是指可以直接对外销售产品并取得收入的责任中心。这类责任中心一般具有产品的销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权，像独立企业一样，获得收入并赚取利润。例如，分公司、分厂、事业部等都是自然利润中心。

2．人为利润中心。人为利润中心则是指那些只能按内部转移价格向各责任中心出售产品而不能向外界出售产品的责任中心。这类利润中心原来只是成本中心，为了调动其挖掘降低成本，提高经济效益的积极性，制定了内部转移价格进行内部结算，取得内部收入，将其建成利润中心，这样既保持了相关责任单位之间的联系，又明确划分了彼此的权、责范围，进而可利用利润指标对各责任中心的业绩进行考核。如企业内部的辅助生产部门，包括修理、供电、供水、供汽等部门，可以按固定的价格向基本生产部门收费，它们也可以确定为人为的利润中心。其特点是产品只能在企业内部流转，因而只能取得企业内部收入。由于人为利润中心是在企业内部各责任中心之间互相提供产品和劳务，实行等价交换，视同销售，计算内部利润，所以要制定产品和劳务的内部转移价格，作为计价标准。

（二）利润中心的考核

利润中心的业绩考评必须以其责任预算为基础，以责任会计对其收入、成本及相应利润的实际核算资料为依据，通过实际与预算的对比揭示发生的差异，并对差异产生的原因进行分析，借以在判明责任的基础上进行适当的奖惩。

由于利润中心既对成本负责又对收入及利润负责，因而对于利润中心进行考核的指标主要是利润。考核的方法与成本中心相似，只是包括的具体内容不同。在评价利润中心业绩时，通常使用的利润指标有：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。尽管利润指标具有综合性，利润计算具有强制性和较高的规范化程度，但为了防止考评的片面性，还应采用一些非货币的指标作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标与长期目标的平衡等。上述利润指标的计算公式如下：

边际贡献=销售收入总额-变动成本总额

可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本

部门边际贡献=可控边际贡献-不可控固定成本

息税前部门利润=部门边际贡献-应分配的企业管理费用

【例9-2】 某公司的A部门2007年12月份有关数据为：

部门销售收入 150000元

变动成本 100000元

部门可控固定(间接)费用 8000元

部门不可控固定(间接)费用 12000元

分配的公司管理费用 10000元

计算该部门2007年12月份的相关利润中心的考核指标。

通过编制该部门2007年12月份的利润表来计算相关利润中心的考核指标：

收入 150000元

减：变动成本 100000元

（1）边际贡献 50000元

减：可控固定成本 8000元

（2）可控边际贡献 42000元

减：不可控固定成本 12000元

（3）部门边际贡献 30000元

减：公司管理费用 10000元

（4）税前部门利润 20000元

边际贡献指标没有充分体现可控性原则，用该指标作为利润中心业绩评价依据有些片面。由于部门管理者理至少(多少)可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定的选择余地，因而，没有将利润中心管理者的可控固定成本纳入评价指标体系之中，很可能导致利润中心管理者在不降低总成本，没有给企业整体带来利益的情况下，通过减少变动成本支出，相应增加可控固定成本的支出，从而提高利润中心工作业绩的行为。

可控边际贡献指标较充分地体现了可控性原则，以可控边际贡献作为评价依据可能是最好的。由于利润中心管理者既可以控制收入，也可以控制变动成本，还可以控制固定成本的一部分，即可控固定成本。可控边际贡献是上述几项可控因素综合作用的结果，它反映了部门管理者在权限和控制范围内有效使用资源的能力，可用来衡量其管理能力的高低。该衡量标准和问题是可控固定成本与不可控固定成本的区分。

部门边际贡献指标较好地反映了目标一致性的要求，即反映了利润中心对企业整体目标所作出的贡献大小。以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合部门管理者业绩评价。这是由于部门边际贡献是对决定该部门取舍具有重要意义的信息；然而，由于该指标包括了一部分利润中心管理者无法控制的固定成本，即不可控固定成本，因而，不宜用来评价利润中心管理者的工作业绩，否则就违背了可控性原则和责、权、利相结合的原则，或者说，要利润中心的管理者对其不能控制的固定成本负责是不公平的，也有违责任会计的初衷。

以息税前部门利润作为利润中心及其管理者的业绩评价的依据，通常是不合适的。因为息税前部门利润不仅包括了利润中心管理者无法控制的一部分固定成本，还包括了企业分配给利润中心的管理费用。而且分配给各部门的管理费用的计算方法常常是任意的，部门本身的活动和分配来的管理费用高低并无因果关系，所以该指标不仅不符合可控性原则，而且歪曲了利润中心的工作业绩。许多企业把所有的总部管理费用分配给下属部门，其目的是提醒部门管理者注意各部门提供的边际贡献必须抵补(补偿)总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。其实，通过给每个部门建立一个期望能达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到上述目的。这样，部门管理者可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花费精力。

可见，对利润中心的业绩考评分为对利润中心管理者工作业绩的考评和对利润中心自身的业绩考评两个方面。由于考评的对象不同，其最适宜的考评指标也不同，通常考评利润中心经理工作业绩最适宜的指标是可控边际贡献，考评利润中心自身业绩最适宜的指标是部门边际贡献。由于部门边际贡献可以在可控边际贡献的基础上计算得出，所以可以将两项指标列示在同一张业绩报告中，从而使两者的业绩考评一并进行。

（三）利润中心的业绩评价报告

利润中心及其经理的的业绩评价报告，通过列示销售收入、变动成本、边际贡献、营业利润等项目的预算数、实际数、差异数以及对差异产生原因的分析来进行利润的评定。业绩评价报告的指标与责任预算的指标及其排列顺序都应该一致。其中部门边际贡献和可控边际贡献是两个非常重要的指标，是对利润中心及其经理考评的核心内容。其编制方法同成本中心的业绩评价报告，其格式和内容如表9-2所示。

注： U表示不利差异；F表示有利差异，下同。

从上表可以看出，可控边际贡献实际数比预算数低2200元，属于不利差异，其原因是：销售方式落后，销售投入不足，引起销售数量减少，同时单位变动制造成本上升，引起一定数量下的已销商品变动制造成本增加，所以该利润中心的经理在扩大销售和降低成本两个方面工作都存在问题，需要改进营销手段，扩大销售，同时需要采取切实措施降低成本。部门边际贡献实际数比预算数低4200元，比可控边际贡献下降得更多，其中除了上述经理未能尽职尽责之外，不可控成本的增加也是一个重要原因。该利润中心对企业整体的贡献比预算要差，应该督促有关方面加以改进。

（一）投资中心的含义与划分

所谓投资中心是指在分权管理的情况下，对其责任区域内的成本、收入、利润、投资均要负责的责任中心。投资中心一般是独立法人，具有最大的决策权，不仅拥有最大的生产经营决策权，而且拥有一定的投资决策权。具体地说，投资中心经理不仅有权制定价格、确定生产的产品结构和产品生产方法，还有权确定投资规模和投资类型。因此，投资中心应该承担较大的责任，既要对成本和利润负责，又要对投资效果负责。

投资中心是分权管理模式的最突出的表现，大型集团公司下属的分公司、子公司往往都是投资中心，跨国集团公司更是如此。投资中心的适用范围限于规模和经营权限较大的部门，一般是企业的最高层次，如大型集团下的子公司、分公司、事业部等。

为了准确计算和正确评价各投资中心的经营业绩，必须明确划分各投资中心的资产和权益，对于共同发生的成本应该按照合理的标准在各投资中心之间分配，各投资中心之间相互调剂使用的现金、存货、固定资产等，均应计息清偿，实行有偿使用。只有这样，才能分清责任，达到正确计算、评价和考核各投资中心经营业绩的目的，充分发挥财务控制的作用。

（二）投资中心的考核

投资中心既对利润负责又对投资负责。因此，对于投资中心来讲，不仅要考核其成本和利润，而且还要考核和评价其所用资金的使用效果。对投资责任中心的经营业绩评价常见的有投资报酬率和剩余利润两个指标。

1．投资报酬率

投资报酬率又称投资利润率，是指营业利润除以营业资产的比率。它是全面评价投资中心各项经营活动的综合性质量指标，既能揭示投资中心的销售利润水平，又能反映资产的使用效果。其计算公式如下：

投资报酬率=营业部门利润／部门营业资产的平均余额

上式中，营业部门利润又称部门息税前利润，是指扣除利息和所得税以前的利润，因为投资报酬率所要计算的是企业如何有效地运用资产，而利息和所得税与资产的使用无关，故需将这两者排除在外；部门营业资产的平均余额，是投资中心所拥有的营业资产的期初数与期末数的平均值，在计算该指标时要注意剔除投资中心所拥有的非营业资产。

【例9-3】假定大华公司有一投资中心，本年的有关资料如下：

销售收入 30000万元

营业资产（年初余额） 14000万元

营业资产（年末余额） 18000万元

营业利润 3000万元

计算该投资中心的投资报酬率如下：

投资报酬率= 3000／(14000+18000)÷2=18.75%

投资报酬率是考核投资中心业绩最常见的指标，其优点主要有：(1) 它是一个相对数指标，具有客观性和可比性，可用于不同投资中心或不同企业、不同时期的比较，具有广泛的用途；（2）它具有较高的相关性。投资者和公司总经理都关心该指标，用它来评价每个部门的业绩，通常可促使其提高本部门的投资报酬率，在部门利益与企业整体利益=致的情况下，也有助于提高整个企业的投资报酬率，从而有利于正确引导投资中心的投资决策行为，优化资源配置；（3）它能够被进一步地分解，有助于对整个部门的经营状况进行深入细致的分析评价。投资报酬率进一步分解如下：

投资报酬率=营业部门利润／部门营业资产的平均余额

投资利润率=（营业利润／销售收入）×（销售收入／营业资产） =销售利润率×经营资产周转率

如上例，投资报酬率=（3000/30000）×{30000 ／[(14000+18000)÷2]} =10%×1.875次=18.75%

由以上公式可以看出，提高投资报酬率的主要途径有：增加销售，降低成本，提高经营资产周转率，以上各种途径的有机结合。

投资报酬率作为业绩评价指标得到广泛应用。但是，它也存在一定的缺陷：（1）它注意短期业绩的评价，容易误导投资中心经理采取短期行为。单纯依靠投资报酬率对投资中心的业绩进行考核，会使某些投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目或接受有损于整个企业利益的投资项目，造成投资中心的短期目标与整个企业的长期目标相背离；（2）由于存在约束性固定成本这个不可控成本因素，使投资报酬率难以为分部经理所控制，从而为区分经理人员业绩与分部本身的业绩带来困难。为弥补这些缺陷，许多企业采用了市场占有率、新产品开发、生产能力提高、应收账款周转率和存货周转率等多种指标进行业绩评价，而不是靠单一的投资报酬率指标进行业绩评价和考核。

2．剩余收益

为了克服使用相对比率指标衡量部门业绩带来的次优化问题，促使投资中心的决策符合企业的整体利益，许多企业采用剩余收益这一绝对数指标替代投资报酬率，或者将其与投资报酬率相配合来评价投资中心的经营管理业绩。剩余收益是一个绝对数指标，是指投资中心获得的营业利润（息税前部门利润）扣减其营业资产按所要求的最低报酬率(即资本成本率)计算的最低投资收益后的余额。其计算公式如下：

剩余收益=息税前部门利润-部门的最低投资收益 =息税前部门利润-部门营业资产×最低报酬率(即资本成本率)

上述公式中要求的最低报酬率（即资本成本率），通常是指企业为该投资中心所规定的预期投资报酬率，一般可按整个企业各投资中心的加权平均投资报酬率计算。而“营业资产×资本成本率”就是最低收益。

【例9-4】以【例9-3】为例，假定规定的最低报酬率为10%，则

剩余收益=3000-[(14000+18000)÷2]×10%=1400（万元）

剩余收益指标是一个绝对数指标，其优点主要有：（1）可以消除利用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信息，敦促公司管理当局重视对投资中心业绩的金额评价；（2）剩余收益能较全面评价各投资中心业绩，防止各投资中心受本位主义的影响，能够有效地促使投资中心的局部利益与企业的整体利益相一致，从而引导投资中心经理乐于接受增进企业整体利益的投资，放弃降低企业整体业绩水平的投资。

剩余收益指标的缺点是：剩余收益指标是绝对数指标，不便于规模不同的投资中心之间业绩比较。规模大的投资中心，即使投资报酬率低于小规模的投资中心，也能够获得比小规模投资中心大得多的剩余收益。同样，小规模投资中心的投资报酬率即使比大规模的投资中心高出许多，但其获得的剩余收益却很少。可见，在评价投资中心业绩方面，剩余收益并不是一个十分理想的指标。在使用这一方法时，应该事先建立与每个投资中心资产结构相适应的剩余收益预算，然后通过实际与预算的对比来评价投资中心的业绩。

3．两个指标的比较举例

【例9-5】假设某公司设有A、B两个投资中心，有关资料如表9-3所示。

根据表9-3的数据，计算A、B两个投资中心的投资报酬率和剩余收益如表9-4所示，并进行比较如下：

如果采用投资报酬率作为投资中心的计量考核和评价指标，那么，根据上表9-4，我们将得出这样的结论：(1)以2007年为例，由于投资中心B的投资报酬率为20%，而投资中心A的投资报酬率仅为15%，因而，投资中心B对公司更有价值；(2)以2008年与2007年对比，投资中心B的管理阶层将其投资报酬率从20%提高到25%，而投资中心A的管理阶层却只将其投资报酬率从15%提高到18%，因而，公司应给予投资中心B管理阶层更多的奖励。然而，如果从金额来分析，则结果大不一样。投资中心B的营业利润2008年只比2007年增加125万元，而投资中心A的净收益却增加了1200万元，远远超过投资中心B的水平。由此可见，投资报酬率忽视了金额的比较，从而得出错误结论。

如果采用剩余收益作为投资中心的业绩计量考核和评价指标，则可避免上述采用投资报酬率所产生的错误结论。从剩余收益来看，投资中心A的2007年和2008年的剩余收益均大于投资中心B的剩余收益，而且从增加额来看，投资中心A的剩余收益2008年比2007年增加了1200万元，而投资中心B仅增加25万元。显然，投资中心A的业绩要好于投资中心B的业绩。

由于以投资利润率作为评价标准存在很多局限性，而采用剩余收益为评价标准可以克服投资利润率的某些缺陷，所以，当投资利润率的决策结果和剩余收益的决策结果不一致时应当以剩余收益的决策结果为准，因此，总的说来，投资中心A的业绩优于投资中心B的业绩。

【例9-6】仍以【例9-5】的资料，假设2007年投资中心B有一个新的投资机会，其投资额为300万元，净利润为48万元。即该项目的投资报酬率为16%，高于最低报酬率14%。计算说明投资中心B是否接受该投资机会。分析如表9-5所示。

如果以剩余收益指标来评价投资中心，则投资B可以接受该投资项目，因为它会使其剩余收益进一步提高，对公司整体利益也有利。但是，如果以投资报酬率作为评价投资中心的依据，则投资中心B不能接受此投资项目。因为该项目的投资报酬率低于该投资中心的投资报酬率20%，如果接受了该投资项目，将使该投资中心的投资报酬率降低到18.5%。然而，不接受该项目，对投资中心B是有利的，却因此损害公司的整体利益。

【例9-7】已知华龙公司下设C和D两个投资中心，该公司加权平均资本成本率为10%。公司拟追加60万元的投资。有关资料见表9-6。

要求：根据表9-6中资料评价C和D两个投资中心的经营业绩。

评价：由表9-6可知，如以投资报酬率作为考核指标，追加投资后C的投资报酬率作为考核指标，追加投资后，C的投资报酬率由5%提高到了6%，D的投资报酬率由1S%下降到了14.7%，则向C投资比向D投资好；但以剩余收益作为考核指标，C的剩余收益由原来的-4万元变成了-5.6万元，D的剩余收益由原来的6万元增加到8.4万元，应当向D投资。如果从整个公司进行评价，就会发现C追加投资时全公司总体投资报酬率由11%下降到lO.1%，剩余收益由2万元下降到O.4万元；D追加投资时全公司总体投资报酬率由11%上升到11.8%，剩余收益由2万元上升到4.4万元，这和以剩余收益指标评价各投资中心的业绩的结果一致。所以，以剩余收益作为评价指标可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标达成一致。

（三）投资中心的业绩评价报告

对投资中心的业绩考评是通过编制业绩评价报告进行的。投资中心业绩评价报告的结构与成本中心和利润中心的业绩评价报告的结构相同，也分为实际数、预算数、差异数和产生差异原因四栏，但其具体包括的项目应根据企业选定的考评指标进行设计。现以投资报酬率和剩余收益指标为例予以说明。投资中心绩效报告的格式和内容如表9-7所示。

注： U表示不利差异；F表示有利差异，下同。

从表9-7可以看出，主要业绩考核指标投资报酬率和剩余收益均为有利差异，这表明该投资中心经营状况良好，应当给予该投资中心经理较多的奖励。