人类业绩评价思想的产生历史久远，应该说自从有了生产经营活动，业绩评价的行为和方法就相伴而生了，这已经为翔实的会计史资料所证实。但是，真正的现代意义上的业绩评价却是在人类社会进入资本主义社会，尤其是所有权和经营权分离、公司制出现之后才得以产生的。由于企业经营环境、内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业业绩评价的方法体系也处于不断的演变之中。

20世纪以前，企业业绩评价以成本业绩为核心，这是业绩评价的初始阶段。从19世纪初开始，企业生产规模不断扩大，经营领域不断拓展，纺织、铁路、钢铁等行业的管理者根据自身的经营特点先后建立了相应的业绩计量指标，用于激励和评价企业内部的经营效率。此时用于评价企业基本经营活动的指标就是成本。到19世纪末，资本主义市场经济进一步发展，企业的竞争意识不断加强，原有的成本计量与业绩评价制度表现出很大缺陷。20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor）对工作效率进行了系统的研究。，并按照理想状态为各种产品制定了原材料和人工的数量标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析的运用，成本指标更加完善，为企业生产效率的提高起到了极大的促进作用。

可以看出，在成本业绩评价阶段，企业大多是单一性的经营组织，在组织形式上表现为个人业主制和合伙经营，所有权和经营权统一，业绩评价的需要来自于企业内部，所有者（同时也是管理者）是当时的评价主体，他们期望通过成本业绩评价提高生产效率。因此，诸如每磅成本、每吨公里成本、每小时劳动成本、单位产品原材料成本、毛利、存货周转率、标准成本等这些反映生产效率信息的成本指标就成为当时评价企业业绩的主要计量指标。当时的管理者认为，充足的利润是能够通过控制成本、提高原材料和直接人工的使用效率以及增加产量来实现的。这符合当时自然经济条件下产生和发展起来的单一性企业组织经营管理的需要，也反映了自然经济条件下企业业绩评价的特征。

随着股份公司的产生和从事多种经营的综合性企业的发展，企业业绩评价体系有了进一步发展的机遇。19世纪40年代，随着股份制公司的诞生，所有权和经营权发生了分离，不参与企业经营的所有者就成为公司的外部评价主体。同时，由于公司规模的迅速扩张，需要大量的资金投入，作为企业利益相关者的债权人日益成为重要的评价主体，也就是说，业绩评价的需要扩大到企业外部主体。为满足债权人和投资人了解企业财务状况和经营成果的需要，评价内容也逐步发生了变化，由成本指标扩大到会计报表所能提供的偿债能力指标和利润指标。这一转变过程可以用两个较为典型的实例来说明：第一，沃尔评分法的提出。20世纪初，美国学者亚历山大·沃尔在《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析 》中提出了信用能力指数的概念，通过 7个指标评价企业的信用水平，这7个指标分别是流动比率、自有资本比率、固定资产比率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率，虽然沃尔评分法存在许多问题，但他提出的综合评价企业财务效益的方法为企业业绩评价的发展开拓了思路。第二，杜邦分析体系的提出。同样在20世纪初，由多个独立的单一经营公司合并创立的杜邦公司，成为这一时期新型企业组织结构的典型。面对需要协调的垂直式企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投入到利润最大的经营活动等问题，杜邦公司的最高管理者设计了多个重要的经营和预算指标，以协调各部门的经营活动，并将资源有效地在各部门之间进行分配。这其中持续时间最长的、最重要的指标就是投资报酬率，其为企业整体及其各部门的业绩评价提供了评价依据。杜邦财务系也是至今财管管理教科书中必然讲述的一个内容。

20世纪90年代是企业业绩评价方法发生重大变革的时期，这一阶段出现了以价值为标准的现代企业业绩评价方法—EVA管理系统和以BSC战略管理系统为代表融入非财务指标的企业业绩评价方法。

（一）EVA管理系统

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是由美国思腾思特（Stern & Stewart）管理咨询公司针对剩余收益指标作为单一期间业绩评价指标所存在的缺陷，于1991年开发出注册商标为EVAQ的经济增加值指标，并在1993年9月的《财富》杂志上完整地将其表述出来，并被该杂志称为“现代公司管理的一场革命”。从1998年开始，思腾思特管理咨询中国公司每年用这个指标对中国上市公司的经营业绩进行排名，引起了很大的反响。EVA是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造出的全部收益减去该资产使用成本后的余额。其计算公式为：

EVA=息税前利润－加权平均资本成本×资产平均余额

上述公式中，资本成本是指企业使用所有资本所付出的代价，包括债务资本成本和权益资本成本。EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。而在传统的会计方法下，很多公司财务报表显示盈利，但股东财富不一定增长，因为会计利润计算过程中，只扣除了债务利息，而没有扣除权益资本成本。实际上，只有企业利润超过股东的机会成本或资本成本，股东财富才真正增加了。

建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致，有助于避免决策次优化。同时由于扣除了全部资本成本对营业利润的影响，从而该指标有利于克服传统指标对经济效率的扭曲，真正反映企业经营业绩，最大限度地剔除会计信息失真的影响，当然，EVA并不是万能的，它也存在一定的缺点与不足。首先，EVA仍然注重财务数据，忽视非财务数据，容易导致短期行为；其次，EVA应用过程比较复杂，项目调整具有随意性；再次，EVA没有考虑规模差异，会偏袒规模大而收益低的公司。

（二）以BSC为代表融入非财务指标的企业业绩评价方法

业绩评价体系在公司制定战略计划、评价组织目标的实现和经理人员激励等方面起到了关键作用。然而，许多经营人员感到以会计为基础的传统业绩评价体系已不能圆满完成这些任务。美国管理会计协会（the Institute of Accounting，IMA）1996年所做的一项调查发现仅有15%的回应者认为传统的业绩评价体系可以很好地支持高层企业目标，而43%的人认为它不够好或不好。因此，许多公司开始采用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他们正在修改或计划替换他们的业绩评价体系。

近几年来，企业业绩评价的一个显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。大多数分析业绩评价指标选择的经济理论指出业绩评价和激励体系应该包括财务指标和非财务指标。Wm、 Schiemann和助手在1996年调查了203位经理，85%的公司正在通过运用非财务指标进行决策和业绩评价，试图克服以会计为基础的传统业绩评价指标体系的局限性。在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦—潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。目前，经常使用的非财务指标主要包括：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标 ，如完成一项并购或项目的关键部分、公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性或公共责任；创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；技术目标；创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；技术目标；市场份额。典型的融入非财务指标的企业业绩评价体系主要有以下四种：

1．德鲁克以改革为核心的观点

德鲁克的观点并没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。德鲁克认为每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面，认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。

2．霍尔的“四尺度”论

霍尔认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。他把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种，下面又细化为若干指标。作业时间是把原材料变为完工产品的时间段，具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间等。资源利用尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。同时，企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。霍尔指出企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。

3．克罗斯和林奇的等级制度

克罗期和林奇于1990年提出了一个把企业总体战略与财务及非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标 ，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

4．卡普兰和诺顿的平衡计分卡

与其他创新的业绩评价体系相比，平衡计分测评法的影响较大，应用较广。平衡计分法用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的评价指标（Kaplan和Norton，1992）。支持者认为这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵和激励业绩的工具。平衡计分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方法，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。“平衡”之意是要兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。

平衡计分卡可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。财务角度：在股东眼中，我们表现如何？典型的指标有营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客角度：顾客如何看待我们？典型的指标有顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。内部业务角度：我们必须擅长哪些业务？典型的指标有新产品数量 、周转期、质量、雇员技能和生产率等。学习和创新角度：我们能否继续发展并创造价值？典型的指标有开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。平衡计分卡又引入了四个新的管理程序，把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。其中，第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评的指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习、行动的系统，可以根据企业的具体环境来调整。平衡计分卡的内容将在第四节进行详细阐述。