前己述及，平衡计分卡的出现并不是偶然的，其直接原因是传统财务业绩指标本身具有局限性。企业管理层为了能对财富创造的流程进行有效监控，需要评价企业在其他非财务领域上的业绩表现：如内部作业流程、市场及顾客方面的业绩、雇员的学习能力、新产品的开发能力等等。由此，一些“领导者” 率先开发了企业非财务方面的业绩评价指标。最初，非财务计量和评价是根据局部的需要而设计的局部系统，并没有与整个公司的战略目标相契合。进入二十世纪九十年代后，实务界和理论界逐渐致力于将非财务业绩指标与战略联系起来的工作。有些公司开发了较为先进的业绩计量指标，后经过卡普兰和诺顿的抽象和归纳，于1992 年提出了平衡计分卡的概念，也就是提出了业绩评价过程中对于财务方面、顾客和市场方面、学习和成长方面、内部作业流程四方面进行反映的思想，并与传统的财务记分卡相对应，提出了平衡计分卡这一名词。

这一体系提出之后，诺顿担任了复兴方案公司的总裁，该咨询公司致力于提供战略咨询和平衡计分卡的推广与运用。随着该计分体系的实际应用，一些公司的管理人员发现平衡计分卡可以作为一项有用的管理工具来实施，这也极大地启发了卡普兰和诺顿。由于战略管理作为指导公司分配资源以及实现长远价值的有效制度安排，己经成为现代工商企业进行市场竞争的基本工具，管理层能够自觉地使用战略管理来规划企业的相关活动，因此，将平衡计分卡业绩评价体系纳入企业战略规划并协助传播和实施战略活动，将充分发挥平衡计分卡对公司全方位计量、反映的职能。己有的经验表明：平衡计分卡己经从一个不断完善的计量、评价体系演变成为一个具有核心重要性的管理系统。鉴于此，卡普兰和诺顿发表于《哈佛商业评论》1996年第1至2期的“把平衡计分卡用作战略管理系统”中，进一步提升了平衡记分卡的意义，指出一些公司对平衡记分卡的实际运用己经超越了评价方法的最初内涵，使平衡记分卡的成为了新的战略管理体系的柱石。平衡记分卡能够把企业的长期战略和短期行动联系起来，解决了传统管理体系的一个严重缺陷。然而平衡记分卡在实施过程中，还是有缺陷的。2000 年卡普兰和诺顿教授第三次发表了关于平衡记分卡的论点，他们认识到平衡记分卡的战略管理功能必须与传统的预算管理系统相结合才能真正发挥作用，认为如果不能借助预算这一企业资源分配工具，战略实施终究是空中楼阁，同时他们还提出了具体的解决方案。

平衡计分卡包括财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面的内容。

（一）财务层面

虽然以财务指标为主的业绩评价体系存在重大的缺陷，但是，财务指标始终还是业绩评价的重要内容之一，原因在于财务指标能够反映经营活动的结果。财务业绩的指标能反映出公司的策略、业绩对净利润的提高是否具有帮助。典型的财务目标是和盈利能力联系在一起的，通常包括：销售额、毛利率、净利润、现金流量、资本报酬率等。

（二）顾客层面

经济的发展，竞争的加剧使企业越来越认识到顾客对于企业的重要性。顾客是企业收入的来源，是未来发展的驱动力。平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。

（三）部业务流程层面

平衡计分卡认为，企业要想在获得顾客，进而在提高市场份额和销售收入上取得成功，就必须重视内部价值链中的关键流程的管理。内部业务流程指标着重在那些对顾客的满意程度和企业的财务指标有最大影响的内部经营上。每项经营都有其一系列独特的、为顾客创造价值和产生财务结果的过程。普通的价值链模型包含三个主要的经营过程：创新、经营和售后服务。见图1：

（四）学习与成长层面

学习与成长方面确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构。顾客方面和内部业务流程方面，确立了现在和未来成功的关键因素，但仅凭当前的技术和生产能力，企业是不能达到他们在顾客和流程方面的长期目标的。同时，激烈的全球竞争促使公司不断提高他们对顾客指标的支付价值能力。

企业的学习和成长来自三个主要的资源：人员、信息系统和流程。平衡计分卡中的财务目标、顾客目标和流程目标通常显示出现有的人员、系统和流程的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资于培训雇员、提高信息技术、组织企业业务流程和日常工作。

（一）财务层面

平衡记分卡保留了财务层面的内容，对于可以用经济指标计量的方案来说，财务指标极有价值，而且财务指标对于多数企业来说仍是业绩评价的核心指标。高级管理者确定其设想一般从财务目标开始，这些目标可以分为三类：增加收入；提高生产力、效率和降低成本；改善公司对资产的利用，通常注重资本资产。

这三类不同的目标反映了不同的战略主题，管理层就必须根据企业的战略主题，在设计三个角度的目标时反映出战略主题。同时，高级管理层可以在设计平衡记分卡时，通过设计权重来衡量各目标的重要程度。

（二）顾客层面

1．核心的结果方面评价指标

在平衡记分卡的顾客层面，管理者要明确经营单位将要竞争哪些顾客、哪些市场以及要取得多大市场份额，并计量经营单位在这些目标范围内的业绩。顾客层面的一些明确、表达清晰的计量指标包括：市场份额、会计份额、顾客保持及顾客忠诚、顾客获得、顾客满意程度、顾客获利能力。

（1）市场份额。市场份额反映了经营单位在出售商品的市场上所占的业务比例，市场份额可以通过顾客数量、花费的金额或出售的货物量来计算，尤其是其对于目标顾客群来说，这个指标显示了一个企业在目标市场上的占有情况。

（2）顾客保持率与顾客忠诚度。顾客保持和顾客忠诚可以通过考察经营单位对顾客的关系程度的方法来进行计量。很明显，在目标顾客群里保持或增加市场份额的理想方法是在这个范围里保持现有的顾客。要计量顾客保持程度，公司需要尽可能多的确定出自己的顾客来源，不断分析他们的增减变化，这样才能对他们进行衡量。

（3）顾客获得。顾客获得可以用经营单位赢得新顾客及业务的比率来计量。企业在寻求扩大业务的过程中，通常是想增加其目标范围内的顾客，顾客获得既可以用新顾客的数量来计算，也可以通过在目标范围内对新顾客的总销售额来计算。

（4）顾客满意度。顾客满意度是驱动顾客保持率和顾客获得的指标。顾客保持和顾客获得指标都是结果指标，他们显示了企业是否成功地满足了顾客的需要。顾客满意程度指标是这些结果指标中最为关键的，企业目前运行的怎样，与顾客的关系怎样，都反馈在顾客满意度这个指标上。

不过，顾客满意程度指标有其局限性。它只是评估态度，不是实际的行为。只有当顾客在购买产品时完全满意或极为满意时，企业才能确信这些顾客会重复采购。因此，顾客满意程度指标不能作为唯一的顾客指标。它应与更客观的行为结果指标相结合，如顾客保持、新顾客的获得等。

（5）顾客获利能力。尽管前面几个核心的顾客指标在某些方面运用的成功，但不能保证销售策略的成功。极高的顾客满意程度和市场份额本身只是实现较高的财务收益率方法，不能代表财务上一定有好收益。所以，企业应该计量为顾客服务所获得的利润，尤其对目标顾客群，企业应该有更多的既对其满意，也可以为其带来利润的顾客，而摆脱那些不盈利的老顾客，或放弃不盈利的新顾客。

2．结果类指标的驱动因素

上述结果类指标其实都只是衡量了在顾客方面所工作的结果，但却没有揭示其根本动因。到底是什么因素导致了顾客购买企业的产品和服务，导致了较高的顾客满意度、顾客保持程度、顾客的获得、顾客获利能力的情况以及在目标范围内的市场份额和会计份额。事实上，真正可以用来吸引和保持顾客的是企业在其目标范围内的价值观念。(见图2) 虽然价值观念在不同的行业市场范围内各不相同，但我们可以看出，在许多制造业和服务业中有一个普遍形式的企业价值观念属性，这些属性可以分为三类。即产品、服务属性，顾客关系，形象和声誉。产品、服务的属性是指产品或服务的功能、质量和价值，它直接影响着顾客对公司及其产品的评分。保持顾客关系要求公司注意向顾客提供产品或服务过程中的各种问题。顾客关注的问题可能包括公司对顾客请求的响应时间、公司交货时间长短、以及顾客在购买产品时的感觉。至于公司的形象和声誉则可以把顾客吸引到公司来，借助品牌、广告等的力量，公司可以向顾客借机展示自己的长处。

在顾客价值定位中，“时间”、“质量”、“价格”是三个特别重要的方面，可以说它们就是吸引、保持目标顾客并让目标顾客满意的关键因素。实际上，在所有的平衡记分卡上，这三个方面都是特别重要的方面。然而这三个方面取决于企业的内部业务流程。在下面的内部业务流程的讨论中，我们将设计出详细的时间、质量和价格的评价指标。

（三）内部业务流程业绩指标

内部业务流程业绩指标最能说明战略平衡记分卡与传统的财务业绩评价方法的区别。财务业绩评价方法强调的是对已有的责任中心和部门的控制与改进，然而，单纯对财务业绩的控制和改进很难使企业在市场中成为最具竞争力的公司。要想取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。而战略平衡记分卡把对企业内部业务流程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上 ( 见图 l), 正好体现了这种要求。

1．创新过程

创新是一个创造“顾客价值定位”的漫长过程，在这个过程中，公司首先要发现和培养新市场、新顾客，并顾全现有顾客的需要，然后着手设计和开发新的产品/服务，将其打入新市场。过去，人们很少把注意力放在建立新产品开发的业绩指标上。然而，今天的许多企业是从不断开发新产品/服务中获得竞争优势的。因此，创新过程成了企业内部价值链中重要的一环，应该通过明确的目标和指标来激励并评价创新活动。

对创新过程的业绩进行衡量的手段包括：新产品在销售额中所占比例；专利产品在销售额中所占比例；在竞争对手之前推出新产品；比原计划提前推出新产品；生产程序能否适应新产品/服务的要求；开发下一代新产品的时间。

对产品创新和技术开发的评价也可采用时间平衡法。时间平衡法是美国赫莱特·帕克德公司用来评价产品开发部门的工作效率的一种方法。这一方法是计算从开始研制某新产品到新产品投放市场并产生足够的、可收回研制投资所需要的时间。这一评价方法综合了三个至关重要的要素：第一，公司对产品开发的投资必须能够收回。这一方法不仅着眼于产品开发的成果，同时也着眼于开发过程中的投资，公司为更为有效的产品开发过程提供鼓励。第二，这一方法强调利润。公司鼓励推销部经理、生产人员和设计工程师一道工作，共同开发真正满足顾客需要的产品，其中包括为产品设置有效的销售渠道和有吸引力的价格，同时降低开发成本，使公司的盈利足以回收产品开发阶段的投资。第三，这种方法强调实效。鼓励开发人员先于竞争对手推出新产品，从而使新产品占据更大的市场份额，同时，尽快回收产品开发阶段的成本。

2．经营过程

经营业绩指标主要用于评价企业的经营过程，这一经营过程从接受顾客的订单开始到将完工产品运送到顾客手中。评价指标主要是关于质量、生产周期效率、成本以及新产品进入等方面。其中，“时间”、“质量”、“价格”是三个非常重要的业绩驱动因素，企业必须针对这三个方面设计业绩衡量手段。

（1）对时间进行衡量的手段

生产产品的周转时间和响应时间都是衡量时间的有效指标。

（2）质量进行衡量的手段

几乎所有的企业都有现存的质量计划和质量标准，对质量进行评估在这类计划中占据中心位置。产成品质量指标可以用废品来计量——每百万个零件废品率。其他的质量指标包括顾客的退货、保证条款、外勤服务要求。

（3）对成本进行衡量的手段

在注重对经营过程中的时间和质量进行衡量时，不应忽略对生产成本进行衡量。传统的财务会计制度往往对单个经营任务、经营活动或单个部门的费用和工作效率进行衡量，但这种制度难以应用贯穿于整个经营过程的活动。通常，完成订单、采购以及生产规划和控制需要多个责任部门的合作。使用以作业为中心的成本计算体制，经理们才能对经营过程中的成本进行衡量。实际上，在生产经营过程中，要对成本进行正确的有效的评价，应当引入现代成本计算体系一一作业成本法。在作业成本法下计算出的产品/服务的成本，才可以和前述的“质量” 、“时间”的衡量手段一起，作为企业内部经营过程业绩的重要评价标准。

3．售后服务

售后服务包括对产品和服务提供担保、维修及结算的过程。在这个环节中，服务的速度、质量是非常重要的。可以用对顾客请求的相应时间、排除故障的时间和比率、售后服务一次成功的比率等标准来衡量。另外，还需要考察提供售后服务的成本。

（四）学习与增长层面的业绩评价指标

战略平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研究和开发，而不是传统的投资领域。这就要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。

今天，几乎所有的日常工作都己是自动化，计算机控制的制造过程代替了工人日常的生产和转配活动，日益增多的服务公司通过先进的信息系统和通讯手段与他的顾客建立了直接联系。对于一个想维持现有业绩的公司来说，它必须不断的改进，改进过程和顾客业绩的想法必须来自于内部业务流程的一线员工，对这些雇员进行再培训，以调动他们的思维和创造力来实现企业的目标。

卡普兰教授认为大多数公司是根据三个核心结果指标来评价员工的能力的。这三个指标是员工满意程度、员工稳定性、和员工的生产率。

1．员工的满意程度

员工的满意度目标认为员工士气和对工作满意的程度对大多数企业来说是相当重要的。使雇员满意是提高生产率、灵敏度、产品质量和顾客服务的前提条件，公司早就注意到在平衡记分卡执行过程中，在员工满意程度调查中得分最高的员工拥有最令人满意的顾客。因此，想要获得高水平的顾客满意度的企业需要对公司满意的员工来为顾客服务。

衡量公司员工满意度的典型方法是进行年度调查或滚动调查，每个月按指定的百分比随意选择雇员来进行调查。调查项目一般包括：决策参与度；工作成果能否得到承认；是否有充足的信息把工作做好；职能部门的支持水平如何；创造性及其运用能否得到奖励。

2．员工的稳定性

员工的稳定性是以保持公司员工长期被雇用为目标。这个指标的基本理论是，企业在员工身上进行了长期投资，因此，员工的辞职反映了企业在智力资本投资方面的损失，尤其是那些在企业长期工作的员工，掌握着企业经营过程的员工更是如此。员工的稳定性一般通过人士变动百分比来计量。

3．员工的生产率

员工的生产率是评价员工技术和信心、创新、内部过程改进、以及顾客满意度效果的一个综合结果指标。目的是把员工生产的产品与生产这些产品的员工数量联系起来。计量员工生产率有多种方法。

最简单的生产率指标是每个员工的收入，这个指标代表了每个员工能生产多少产品。当雇员和企业能更有效的销售大量的并且是有较高的附加值的产品和服务时，每个员工的收入就会增加。

从对平衡记分卡的四个层面评价指标的阐述可以看出，平衡记分卡使经营单位的一系列目标超越了传统性的财务评价方法。在平衡记分卡的框架下，公司经理们能够衡量自己的经营单位如何为目前和将来的顾客创造价值，也可以明白应该如何提高内部能力来改善公司的未来业绩。平衡记分卡关注企业的价值创造活动，既通过财务视角关注短期业绩，也明确揭示出如何保证长期的财务业绩和竞争优势。

（一） 四个层面指标在理论上的联系

平衡记分卡的每一个衡量指标都是用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡记分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来，从而体现出员工的业绩表现与组织的战略目标到底有多大的关联。平衡记分卡四个层面的指标之间具有明确的、严密的因果关系，一定的财务指标可以追溯至企业在顾客方面、内部经营上、以及员工的培养方面所取得的一系列环环相扣、相辅相成的成果。通过平衡记分卡所显示的“成果”和“成果动因”， 企业管理者可以清楚地知道哪些活动是在促进公司的战略进步的，而且也可以知道为了达成一定的战略目标需要在企业活动中完成哪些工作，从而从战略的高度清晰地把握生产经营活动的总体方向。

（二）四个层面之间的关系举例

某个机电行业的上市公司的战略目标是进入全球500强，在生产能力、获利能力、市场占有率上稳步上升，从而支持公司的股价，为现有股东带来持续稳定的收益。为达到这一目的，从财务上来说要提高投资报酬率，那么，作为结果类指标的投资报酬率的提高是由哪些因素产生的呢? 在顾客层面，现有顾客保持较高的忠诚度、现有顾客销量的稳步增大、以及新顾客群的稳步增长可以促使收入增加，投资报酬率上涨。但是，如何保持乃至扩大顾客群呢 ? 我们可以在内部经营上找到答案，即通过对顾客进行调查，发现及时送货、保证产品质量以及价格合理对顾客有很大的吸引力。为了实现这三个目标，必须在内部经营过程中进行改进，如引进适时制生产以缩短存货周转率、采用作业成本管理法降低成本。为了达到内部经营的上述需要，需要对员工进行培训，以提高他们的技能，这无疑可以用“学习与成长”方面的指标培训费用、培训结果、培训后的工作效率来评价。 （ 见图3）

（三）总结

一个结构合理的平衡记分卡可以在结果指标和产生这些结果类指标的动因指标之间建立一种明确的、严密的因果关系。综合类结果指标和动因类业绩指标总是环环相扣的。结果类指标 ( 如收入增长 ) 说明了执行战略的实际成果，是“滞后”的，相反，驱动性指标 ( 如产品制造周期 ) 则是“领先的”，它显示了过程的改变，最终影响了产出。尽管结果类指标仍然是平衡记分卡的重要组成部分，但平衡记分卡更注重驱动性指标，因此驱动性指标可以衡量即将产出的结果。通过平衡记分卡，企业管理者可以把结果和驱动因素联系起来，更好的把握全局。