23、20世纪80年代以来，西方行政组织结构的呈现出哪些特征？ 　　（1）、扁平化。西方许多企业和政府组织结构形式已经开始向扁平化方向发展。所谓组织结构的扁平化，就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。如政府通过权力下放、租赁承包等方式将一部分职能移交给社会以达到缩减政府管理层次，提高公共行政效率的。扁平化结构具有自身的优势：一是行政幅度增宽有，行政层次减少，组织成员的性提高；二是组织内信息畅通；三是管理成本降低，工作效率大大提高。但扁平化组织结构也可能造成权力分散，行政控制减弱的弊端。　　（2）、团队化。这在企业管理中尤为盛行。所谓组织结构团队化，就是组织结构从层级制垂直结构转向以“团队”为中心的过程化组织模式。团队化是让组织打破原有部门界限，绕过原来中间管理层次，直接面对顾客和组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率。团队化组织分为“专案团队”和“具体工作团队”两种类型。专案团队成员来自组织中具有专业技术的专家，为完成特定任务而建立“任务组”，这种任务组将依据有机模式而不是机械模式组建。“具体工作团队”主要从事日常工作，一般长期存在。团队化组织结构形式具有自身的特征：一是目标明确。共同的目标是“团队”得以存在的基础；二是界限不明。团队是不同部门、不同专业的成员构成的，成员一旦进入团队后，就不再受原职能部门的管辖，而是依据团队目标自主开展工作；三是角色分工。有效团队成员必须在清晰的组织框架中，做好角色定位与分工；四是规模适中。团队成员人数适中，便于成员间沟通交流。 　　值得注意的是，扁平化组织结构和团队化组织结构只是消除了传统层级制组织结构过度发展带来的弊端。它们只具有纠错功能而不具备替代功能。 　　24、试论行政组织的冲突。 　　任何一个行政组织都会存在不同程序的冲突。现代组织理论认为，所谓冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于在利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执和攻击的组织行为。它一般包括四个要素：一是敌对者，不论是个人或者团体的冲突都有相互敌对者。二是目标和利益，敌对者之间必然有不同的利益或目标。三是斗争，为了各自的目标与利益，双方必然产生斗争。四是交互行为。冲突的产生是由于组织成员之间的交互行为所导致。 　　传统的行政组织理论认为，冲突是“暴力和破坏稳定”的因素，它不利于组织正常活动的展开，甚至将其视为“管理失败或组织崩溃的前兆”。从这种认识来理解冲突，必然采取回避、掩盖或压制的措施。实践证明，一个压制冲突对组织往往会演变成为一个剥夺了自我调节能力和不能健康成长的组织，最终会导致组织的崩溃。现代组织学认为，组织冲突是不可避免的。组织冲突的必然必可从以下三个方面来理解。首先是个人差异的影响，组织中的每个人由于在人格、态度、情感、认知等方面不可能完全一致，因此在接触是就会产生冲突。其次是专业分工的影响，组织中由于存在分工，造成了许多不同的功能单位和层级结构，一些单位和机构都想扩充其职权，争取更多的经费和人员。于是，冲突的产生就不可避免。最后，由于非正式组织的影响，可能导致非正式组织与正式组织之间的冲突。 　　组织冲突诚然有破坏性的一面，但对其不能一概掩护或反对，重要的总是在于如何学会控制和驾驭冲突。所以，西蒙认为，“冲突，不但不足怕，不足惧，而却可爱。”若从领导　立场而言，冲突乃是获取内部控制的主要工具。适度的组织冲突是组织进步的动力。但过度的冲突也会造成组织资源的浪费，因此，加强冲突管理就显得尤为重要。 　　进行冲突管理，首先了解组织冲突的类型。现代组织学认为，组织冲突可分为组织中个人冲突、个人与团体之间的冲突、组织中团体之间的冲突三种类型。 　　（1）、组织中的个人。可以分为个人角色冲突和个人之间的冲突。当组织中个人扮演的角色，不能符合他人预期的要求或社会的行为标准时，就会产生角色冲突。个人之间的冲突产生的原因主要有：价值观的不同；个人之间的信息沟通不畅；个人认识上的偏差；个人本位主义思想；工作竞争压力太大。 　　（2）、组织个人与团体之间的冲突。组织中个人与团体之间的冲突主要表现为个人目标与组织目标之间的冲突。传动组织理论认为，通过金钱和其它物质诱因，个人目标与组织目标能趋于一致；人际关系学派认为，满足成员的需要。其实，大量的实践表明，组织目标与个人目标不会完全一致也不会完全，往往是部分融合部分分离。在这种状态下，冲突一致存在。行为学者西蒙与马奇在其合著的《组织》一书中，提出了五个衡量个人目标与组织目标一致的基本假设：一是对组织的特权认知愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然。二是组织中成员对目标共享认识的程度愈大，个人认同组织的倾向就愈强；反之亦然。三是组织中个人与个人之间交互活动的程度愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然。四是组织中个人需要获得满足愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然。五是组织中个人之间竞争的程度愈低，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然。这五个基本假设，可以作为衡量个人对组织目标认同的标准。认同程度愈高，个人目标与组织目标就更融合，个人与团体之间冲突就愈小；认同程度愈低，个人目标与组织目标就愈分离，个人与团体之间的冲突就愈大。 　　（3）、组织团体之间的冲突。现代组织理论学者认为卢斯认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层级间的冲突；不同职能间的冲突；指挥系统与参谋系统之间的冲突；以及正式组织与非正式组织间的冲突。导致冲突的主要原因主要有：一是参与决策的需要，一个组织的团体之间为了参与决策过程，争取更多的资源，常会发生冲突；二是目标差异，组织由于分工划分同的部门和机构，每个单位在组织设计之初就已经确定目标，各个单位的目标集合成组织的总目标，但在具体执行过程中，各部门和机构的行为大都以本单位的利益为目的，忽视组织的总目标和其他单位的目标；三是团体间认识上的差异；四是各团体间的不明，划分不清引发冲突；五是不健康的思想意识和不良的团体作风也可引发冲突。 　　冲突在组织中既然难以避免，关键问题是寻求解决冲突之道。苏伦斯认为，解决冲突有三种方式，一是面对问题或解决问题；二是协调双方分歧；三是强迫执行。三种方式中以第一种方式效果最佳，这咱方法通过双方共同协商，把冲突因素明朗化，共同寻找解决之道。第二种方式只能减少磨擦，但冲突会被隐藏下来，并在一定条件下爆发更大的冲突；第三种方式虽可能取得一时的成效，但难以收到长久功效，运用这种方式只能改变双方的表面行为，无法影响其内在的态度。 　　在解决冲突的过程中，要注意区分破坏性冲突与建设性冲突。对于破坏性冲突，一方面，要加强团体之间的相互联系与交通，强调组织的整体目标，消除成员的心理隔阂；另一方面要适当发挥组织权威的作用，把问题解决的萌芽状态。对于建设性冲突，要充分利用并将其控制在适当水平。