第十章 领导行为与管理

　　对于任何一个组织，无论是企业、学校、政府等，领导所起的作用是越来越大了。组织的成功与失败，很大程度上取决于领导。关于什么是领导，一个卓越的领导应具备什么样的素质等问题将在这一章中做一介绍。

第一节 领导的概述

一、领导、领导者与管理

（一）领导的概念。

　　关于领导这一概念，在学者们那里有着各种各样的表述，但是领导包含着“影响”的含义是人们公认的。领导（ leadership ）是指影响团体，影响他人以达成组织目标的能力。领导只能产生在群体中，一般是群体中对群体活动和信念最有影响的人成为领导者。一个领导者倡导各种活动、规定秩序、做出决策并裁决成员之间的争端。他还要进行激励、充当鼓动者，要走在任何所倡导的行动的前列。因为群体成员在很大程度上是根据他的要求和他的话，而不是根据其他成员的话去工作。这些职能是一个领导者对他人产生影响的最一般的标志。在管理活动中，可能一个领导者不能履行所有的职能，但他必须能履行其中许多职能。

　　给领导下定义是困难的，但识别和测定谁是领导并不困难。许多研究表明，对于谁是领导，群体内的成员和群体外的观察者的认识是相当一致的。

（二）领导与被领导的关系。

　　领导与被领导的关系反映的是两个人或更多的人之间权力或影响力不均等分配的一种关系。在一个组织或群体中，领导是得到授权影响该组织或群体的人，他与单纯参与群体活动的普通成员是有所区别的。

　　领导与成员之间这种权力不均等分配的关系，实质上仍然是两者在心理上或经济上的一种交换。

　　领导人并非孤立存在，要知道自己是不是在领导地位上，只要看看周围有没有人跟着就行了。一般情况下，一个人不能强迫他人，因此，领导意味着跟随者愿意接受影响，为了实现某一目标，跟随者自愿放弃某些决策自由而服从于领导。如果跟随者不愿放弃决策自由，不能在群体中感到满意，其追随程度自然大打折扣。换言之，领导为了影响下属，就必须满足他们一个或者更多的需要。强权之下人们会服从，比如在枪口的威逼下，你可能会乖乖地交出钱袋，不过，许多情况也表明，甚至在死亡的威胁下人们也拒绝听命。

　　领导与被领导之间的关系决不是单方面的，在这种关系中，领导及其行为既取决于领导者的影响，更取决于被领导者是否接受影响。这种接受包括领导是否赢得下属的支持，下属认为领导是否公平，是否和蔼可亲、受人爱戴，等等。

　　当然，处于领导地位的人同样能获得经济上和心理上的报酬，比如，有比下属高很多的薪金以及其他经济上的待遇，虽然事实上并不是每个领导者都值那么多。有时，有些领导职位并没有经济上的报偿，也还是有人愿意承担，并履行领导职责。比如，学校球队的队长、学生会主席，企业领导人的一些社会兼职。这意味着不论是否有经济奖酬，领导都赋予个人对别人的影响力或权力，这种权力会使人们产生满足感，因为这使他们能在某种程度上影响他人的福利，更能影响自己的命运。

　　总之，在群体中为了保持领导地位，领导者必须能使群体成员得到满足；同样，群体也必须满足领导者对权威和声望的需要，而且授予领导者足够的权力达到组织的目标。当二者在心理或经济交换上取得平衡时，领导与被领导的关系才有利于组织目标的实现。

（三）成为领导的途径。

　　成为某个群体领导的途径通常有两条：一是由群体之外的人或机构任命；二是由群体选举。被任命的领导和通过选举而自己赢得这个地位的领导者之间有着重大的区别：选出的领导者比任命的领导者更有影响和权威。

　　在许多情况下，群体并不一定赞成被任命的人取得领导地位，他们不愿承认他的合法性，或者不得不承认，于是在领导与被领导之间产生更大的心理距离。而群体选举的领导则是成员们公认的，他们的领导权因此也会得到群体的承认，其合法性更强。

　　在大多数的企业管理中，管理职位的获得，有许多是被任命的。任命一个领导，仅仅赋予了他名义和地位，这个领导者只有以某种方式使这个地位真正合法化，才能保证他对群体的影响以及群体对他的认同。一个被任命的领导必须通过证明他的能力，通过广泛的接触和其他一切可行的手段，向下属证明自己的价值，去尽力得到群体的支持，使群体成员信服，接受他成为他们的领导。无疑，被任命的领导有着更大的工作难度。

二、管理者的概念

　　领导与管理是有所区别的，因而也就决定领导者与管理者并不总是指同一个人，尽管人们常常把二者混为一谈。领导者与管理者的最大区别在于，管理者有合法地位和正式权力，而领导者可能是非正式任命的，或者并不处于管理岗位上，他们没有正式权力却有正式权力以外的影响力。

　　有些学者认为领导者和管理者是完全不同的两类人：

　　第一，管理者以非个人化的态度而领导者以个人的态度对待目标。

　　第二，管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。

　　第三，管理者处理复杂的问题，领导处理变化的问题。

　　达到组织的最佳效果，领导和管理同样重要；在理想的情况下，所有的管理者都应当是领导者。因此本章所讨论的有关领导和领导者的问题，都是基于这一理论，即领导者指的是既有管理职权又具备职权以外的影响力的人。

三、领导功能

　　领导者在领导活动中所表现出来的行为就是领导行为，领导行为的影响和作用表现为领导功能。领导功能表现在团体与组织行为的许多方面，这里着重介绍领导者的基本功能、角色功能和基层领导的功能。

（一）领导者的基本功能

　　领导者的基本功能可分组织功能和激励功能两个方面。

　　1 、组织功能。即建立组织管理机构，科学地组织生产，达成组织目标的功能。

　　领导的组织功能是要依靠组织管理机构去实现的。领导者在管理大生产时对组织机构的总要求是；清晰的职位层次；流畅的意见沟通；有效地协调合作系统；强有力的指挥中心；高效率的执行机构；准确的信息反馈等。为了有效地管理大生产，发挥组织的功能，还应在组织系统内部建立如下机构：

　　（ 1 ）建立决策中心。决策机构要精干；决策中心的领导关系要明确化，不能多头指挥；决策中心的成员要有较高的能力与水平。

　　（ 2 ）建立执行系统。这一机构的条件是执行决策要坚决；要有各种特殊的技能与才干；忠诚于工作与事业；有实干精神，能完成工作任务。

　　（ 3 ）建立有效地控制与监督系统，以及及时畅通的信息反馈系统。

　　实现组织目标是领导者的根本任务与组织功能。为了发挥组织功能，完成组织任务，实现组织目标，领导者必须做到：

　　（ 1 ）对环境进行科学分析，根据企业或组织内部与外部的条件，需要与可能性，制订与设置组织总目标，进行重要的决策。

　　（ 2 ）根据组织总目标可分解为二级、三级、四级分目标；根据战略决策及原则考虑策略计划，包括信息分析、执行方案、预期结果。

　　（ 3 ）为实现企业与组织的目标及决策，领导者应合理地组织和使用人力、物力、财力。

　　（ 4 ）通过组织结构对企业与组织的活动过程进行有效地控制与及时的信息反馈。

　　（ 5 ）建立与健全科学的管理系统。如组织系统与机构；工作制度；规章制度等。

　　（ 6 ）为新的组织目标、战略决策和策略做准备。

　　2 、激励功能。所谓激励，就是调动人的主动性、积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一。组织功能尚可借助他人的知识与能力实现，而领导者的激励功能是不能借助的。任何一个高明的领导，若不能发挥好激励功能，目标与决策再好，组织再合理，管理再科学化、现代化，也不能很好地实现组织与企业的目标。领导的激励功能主要包括：

　　（ 1 ）职工“参与”激励。通常，个人的目标与组织目标一致性程度低，会影响职工的积极性和团体的士气。领导者的职责就是要将组织目标的实现与职工的个人目标 ( 利益、需要、方向 ) 统—起来。而实行参与式的民主管理，发动职工参与制定目标，进行决策，增加组织目标与决策的透明度，有利于创造出一种良好的组织环境，使职工意识到组织目标与个人目标的一致性。这样可提高职工接受与执行组织目标的自觉性与积极性。

　　（ 2 ）领导者的“榜样”激励。领导者以身作则在职工中起模范带头作用，对于调动职工的积极性也是至关重要的，无论是哪—级领导均是如此。管理实践表明：若领导者自身对组织目标缺乏信心或者缺乏实干精神，只当甩手掌柜；或者以权谋私，不忠于职守，或者只埋怨职工，不关心职工，必然会大大挫伤职工的积极性。领导者带头，做出好样子，职工的积极性才可能得以调动。此外，其他人的榜样也有重要的激励作用。

　　（ 3 ）需要“满足”激励。激励的因素很多，合理地满足职工的多种需要 ( 物质需要、安全需要、精神文化需要、社会交往需要、尊重荣誉需要、劳动成就需要等 ) 是激发被领导者实现组织目标热情的关键因素。满足职工的需要总的精神是根据职工的贡献与绩效论功行赏，而奖赏要满足职工多层次的需要。具体而言，满足职工的需要要求综合分析、合理解决。首先要分清职工的正当需要与不正当需要的关系，正当的应设法满足，不正当的应说服教育，不能满足；其次，在正当需要中也有合理与不合理之分，合理的应努力解决，不合理的应说服职工放弃；再次，合理需要中在当前能解决与当前不能解决之分，能解决应尽力解决，不能解决，也应讲清原因与情况，使职工心中有数；最后，当前能解决的需要中还有依靠组织解决与职工自己解决之分，前者应采取具体步骤去解决，后者也应创造条件，予以支持，让职工自我解决。

　　（ 4 ）职工素质“提高”激励。职工积极性水平与他们对完成工作任务，实现组织目标的期望水平有关；而职工自身素质的高低，是影响期望水平的一个重要因素。例如职工的知识经验水平、文化素质水平、专业技术水平、能力才干水平以及思想觉悟、心理品质、职业道德等都会影响职工的工作效率与行为效率。而职工素质的提高，除了职工自己努力外，领导者的支持、帮助、关心、激励、培养和使用是重要条件。

　　除上述激励方法外，前面所涉及的目标激励、期望激励、奖惩激励、内外激励、归因激励、公平激励等，都是重要的激励原则和方法。

（二）领导者的角色职能

　　除了上述两个基本职能外，有的学者还从许多方面划分了领导者的角色职能。加拿大麦克吉尔大学的亨利教授对传统的法约尔管理理论提出挑战，认为企业领导人在企业组织中所扮演的角色并不是一个科学家，也不是一个象会计师、工程师一样的专业人员；而是一个集各种错综复杂的任务于一身的艺术家。他们承担三大类主要职责。第一类是人际关系的职责，主要扮演组织的元首 ( 名誉领袖 ) 组织领导人、组织内外的桥梁 ( 联络人 ) 角色。第二类是情报性职责，主要扮演监听与侦探、传播者、发言人角色。第三类是决策的职责，主要扮演企业家，排除障碍的危机管理者、资源分配者及谈判者角色等。

　　科列奇和克拉奇费德把领导者的角色功能划分为 14 种：

　　1 ．方针制订者 ( 确定组织目标，制订方针策略 ) ；

　　2 ．计划者 ( 规划实现目标的手段与步骤 ) ；

　　3 ．执行者 ( 调整组织活动，监督决定的执行 ) ；

　　4 ．专家 ( 即信息情报专家、专业技术专家与组织管理专家 ) ；

　　5 ．对外的代表者 ( 代表组织和团体同外单位交涉 ) ；

　　6 ．内部关系的协调与控制者；

　　7 ．赏罚权限的执行与控制者；

　　8 ．组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者；

　　9 ．具体行动的示范与榜样者；

　　10 ．组织与团体的象征 ( 即团结统一的中心与精神支柱 ) ；

　　11 ．替身作用 ( 替团体担负责任 ) ；

　　12 ．团体规范的提倡者；

　　13 ．理想者 ( 众望所归者 ) ；

　　14 ．牺牲者 ( 团体失误时是职工发泄不满的对象与攻击的靶子 ) 。

　　我国学者 ( 夏禹龙、刘吉等 ) 在《领导科学基础》一书中，提出现代有效领导的主要职能是：

　　1 ．制定战略目标；

　　2 ．建立健全组织机构与规章制度；

　　3 ．选人、用人，建立和谐的人际关系；

　　4 ．合理决策；

　　5 ．联系群众、调查研究、沟通信息；

　　6 ．学习新知识、新技术、掌握新的管理方法。

（三）基层领导者的职能

　　根据我国基层组织的领导实践表明，基层领导者有如下职能：

　　1 ．贯彻落实党和国家的方针、政策，遵守国家的法律、法规，执行上级主管机关的命令和决定；

　　2 ．根据组织目标，全面地、保质保量地完成生产经营及其它工作任务；

　　3 ．对基层的重大问题进行决策与决断；

　　4 ．行使基层的组织管理职能，对人力、物力、财力、资源、信息等进行管理；

　　5 ．对基层人才进行选拔、聘任、使用、培训、考核、晋级与提升；

　　6 ．加强基层职工的思想政治工作。

四、领导的类型

　　划分标准不同，其分类也不一样，主要有以下几种：

（一）领导工作类型

　　根据领导者从事的工作性质与职务的不同，可划分如下几种主要的领导工作类型：

　　1 ．政治思想领导。主要处理人际关系问题。这是以促进生产力发展为目的，以解决上层建筑领域里的矛盾为主要任务的领导类型。党和国家的领导人是党和国家大政方针的最高决策者、推行与指挥者、监督执行者，主要是宏观处理阶级内部、阶级之间、人民内部、民族之间、国家之间关系，进行政治思想的领导。另外基层党组织的负责人主要是贯彻执行党和国家的方针、政策；排除干扰因素；协调人际关系，微观处理部门与单位内部关系、部门单位与国家地区之间关系；为职工的生产劳动、学习工作及社会生活创造一个适宜的政治环境。这也是政治思想领导的范畴。坚定正确的政治方向；维护安定团结的政治局面；建立原则性与灵活性相结合的对内、对外关系等，是加强政治领导的关键。

　　2 ．业务领导。主要处理“事—物”关系问题。这是以创造社会财富为主要目标，以解决经济基础领域里的矛盾和工作中的矛盾为主要任务的领导。其范围与规模也十分庞大，包括教育、科技、经济、国防的一切组织及其领域的业务领导。

　　3 ．行政领导。主要处理“人—事”关系问题。这是以推行国家公共事务为主要目标，执行政治与业务决策型的领导。它包括从基层、地方到中央的劳动人事、社会公共服务、人民生活安全保障等公共事务的管理与领导。行政领导要对政治与业务领导高度负责；要通过国家与地方的行政权力，运用规划、计划、法律、政策、银行、税收、监察等多种手段和形式，对其它部门实行控制与管理；从而达到社会与各级组织协调发展的目的。行政领导主要是政务推行，不是政治活动。上层行政主要是规划、决策、组织领导、协调活动。低层行政主要是执行任务的技术、方法、程序等活动。

　　4 ．学术领导。这是以发挥科技、专家、智囊团体的作用为主要目标的领导类型。社会科学与自然科学的各学术团体的领导属这种类型。今天，学术领导已逐步渗透到政治领导、业务领导、行政领导的一切领域，这是领导体制与观念的革命。

（二）领导方式 ( 或作风 ) 类型

　　根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，勒温 (K ． Lewin) 等人早在 1937 年通过对团体的实验研究，提出了专制型 (autocratic) 、民主型 (democratic) 、放任型 (1aissezfair) 三种类型的领导。这是管理科学较重视研究的三种领导类型。

　　专制型领导有以下几个特点：组织方式集权力于领导者个人手中，是集权型的领导；决策方式是领导者独断专行，个人说了算，不重视下属成员的意见；工作指导方式多依靠领导者个人的能力、经验和判断来指导团体与下级的工作，而下级不了解全过程与最终目的；评估方式主要根据领导者个人的好恶，表扬或批评下级的工作成果。

　　民主型领导的组织方式是权力在团体之中，所有的方针策略是由集体讨论后决定的，领导者在其中以平等的身份加以指导、诱导、激励与协助；在工作指导上领导者注重成员的能力和资历，员工了解工作程序和最终目的，职工对工作策略与方法有选择余地，领导者以自己的心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导；领导者依据客观事实，赞赏或批评成员的工作结果。

　　放任型领导的权力分散在每个职工手里，采取无为而治的态度；一切措施都由成员自我摸索，所做的决策也由成员自己决定，领导者不参与、不插手；领导者对被领导者的工作不过问、不指导、不了解、不做任何评估。

　　这三种不同领导形态，造成组织与团体内部三种不同的社会心理气氛和工作效率。

　　1 ．专制型领导只注意工作目标，只关心工作任务和工作效率。但是，对团体成员关心不够，被领导者与领导者之间的社会、心理距离太大，领导者对被领导者麻木不仁，被领导者对领导者存有戒心或敌意，容易使团体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。

　　2 ．民主型领导注意协助和鼓励团体成员的工作，能关心并满足团体成员的需要；领导者与被领导者是民主与平等的关系，他们之间的社会心理距离很接近。团体成员有较强的工作动机，自己决定工作的方式与进度，责任心强，工作效率较高。

　　3 ．放任型领导是无政府主义的领导，领导者对工作与职工的需要都不关心，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系冷漠。

　　以上三种领导类型相比较，放任型效率与效益均差；专制型只适宜治乱，在组织初创时期及非常时期工作效率好，但是消极态度与对抗情绪增加比民主型要多许多；民主型工作效率最高，每个成员积极、主动、富于创造性，能较好地达到组织与团体目标。

　　在组织与企业管理中，极端型领导并不多见，大多数是混合类型。

（三）领导体制类型

　　组织与团体的领导方式不同，有不同的领导体制类型：

　　1 ．一长制与委员会制的领导体制

　　一长制又称独任制，是指团体或组织把法定的决策权力集中在一位主要领导人身上；委员会制又称合议制，是指团体或组织把法定的决策权力交给两个或两个以上的领导者组成的委员会行使。建国初期，向前苏联学习，在我国企业、军队、学校与行政组织中，推行了一长制领导； 1957 年以后批判一长制，推行委员会制；结果是削弱了领导 ( 首长 ) 负责制，也没有强化委员会制，其实质是批判了行政一长制，强化了书记一长制，在一定程度上降低了领导效率。

　　—长制的优点是：权力集中；责任明确；决策快，行动迅速；效率较高。其弱点是：由于个人知识经验、智慧才能的限制，决策与处事可能会出现不周之处；若选人不当，可能出现大权独揽，滥用职权的专制独裁现象。

　　委员会制的优点是：能集思广益，决策与处事考虑周详；能减轻与分担主要领导人的责任与负担；可避免个人专制独裁滥用职权。其弱点是：可能发生议而不决，决而不行，一拖再拖，贻误时机的问题；权力分散，责任不明，办事效率低；难以考核干部的优劣。

　　实践表明，两种领导体制并无绝对优劣之处。凡决定方针政策性、长远规划性、讨论的、立法的、顾问性的、协调性的事务与问题时宜采用委员会制，慎重处理；凡是行政的、执行性的、事务的、技术的、军事的、速决性的、纪律性的事务的处理，宜采用—长制的方式。当前，在我们党和国家领导体制改革中，实行的决策中的委员会制与执行中的分工负责制 ( 即执行中的一长制 ) 是扬长避短，行之有效的领导体制与途径。

　　2 ．层次制与机能制的领导体制

　　层次制是将一个组织从纵向分为若干层次，高层次领导与管理低层次，各层次领导者所管辖的业务虽相同，但管辖范围，随层次降低而缩小。如部队组织的军、师、团、营、连……等。这也叫分级制，或系统制。

　　机能制是将一个组织内部平行地设若干部门，每一部门管辖的范围为全组织系统，管辖内容各异。例如军事组织中的司令部、政治部、后勤部，学校组织中的校长办公室、教务部门、总务后勤部门、科研部门、学生工作部等均属这种体制。

　　层次制具有权力集中，指挥统一；增加层次、减少幅度；各层业务性质相同，便于领导者和职工的升迁与平行调动等优点。缺点是层次太多，沟通与领导不方便；管辖事务太多，可能草率从事、滥用权力。机能制按专业分工，部门领导者各司其职，便于提高效率。但是，机能部门分得太细，可能造成人浮于事，机构臃肿；相互割据、推委、扯皮；领导与管理头绪太多，统一协调困难。应该把这两种领导体制有机结合起来，减少不必要的层次与机能部门面。

　　3 ．一元化与多元化的领导体制

　　根据上级对下级的指挥、控制方式和程度不同，可分为—元化与多元化的领导。

　　一元化领导即指同一个领导层次的机关团体，或者一个机关团体中的各个构成单位，完全集中于一位上级领导者或一个上级机关团体的指挥、控制和监督，也称完整制或集约制。它有权力集中；责任明确；避免重复与冲突；提高效率的优点。但也可能出现不民主、独裁、专断，下级顾虑重重、被动、依赖、效率低的倾向。

　　多元化领导即指上级的指挥、控制和监督不集中于—位领导者或机关团体身上，也称分离制或独立制。其优点是职权分散，可防止专制独裁领导；分头努力，容易调动大家的积极性；互相竞争，提高效率；不会因个别领导者不称职而影响全局。其缺点可能政出多门，各自为政；工作重复，权力冲突；缺乏中心，权力分散；造成人力、物力、财力浪费。

　　上述两种领导体制，不应绝对对立，也应根据实际情况，灵活掌握。

　　4 ．集权制与分权制的领导体制

　　根据上下领导层级之间决策权力的大小，可划分为集权制与分权制两种领导体制。

　　集权制是指一切事物的决策权均集中在上级机关，下级必须依据上级的决定、法令和指示办事。具有政令统一，力量集中，指挥方便的优点。但只有上级的积极性，而无下级的积极性，缺少弹性，不太灵活，应变能力太差。

　　分权制即指下级机关团体在自己管辖的范围内，有自主权；上级领导机关只管重大方针与原则问题的决策和处理，对下级权力范围内的事不加干涉。其优点是：下级有自主权，领导应变能力强。其缺点是：政令不统—，力量不集中，易产生地方主义与本位主义，指挥不方便。

　　当前，我国正在进行领导体制的改革，其中一项任务是改变领导权力过于集中的倾向。要解决这个问题，尤其是“我们的国家这样大，人口这样多，情况这样复杂，有中央和地方两个积极性，比只有一个积极性好得多。”①在加强中央统—领导的前提下，适当扩大地方自主权、部门自主权、企业自主权，实行党政分开，政企分开，简政放权，是解决这个问题的较好的策略。另一方面也要防止权力过于分散而产生的地方主义、山头主义、宗派主义倾向，以及中央财力不足，地方各行其是的偏向。

五、现代领导体制的发展

（一）家长式的行政领导

　　资本主义社会发展的初期，无论是经济企业的领导还是科学技术部门的领导，统统采用封建制的家长式领导。老板既是企业财产的拥有者，同时又是企业的经营者。一切由老板说了算，以老板的个人经验为转移。由于当时生产和科研的规模不大，科学技术并不发达。所以这种领导体制持续了相当长一个时期，一直保持到 1840 年左右。

（二）“硬专家”领导

　　1841 年 10 月 5 日在美国的一条铁路（马萨诸塞 — 纽约）上两列客车迎头相撞，造成 2 人死亡， 71 人受伤。此次事故在社会上引起了极大反响，人们严厉谴责老板没有能力领导现代化的企业。在马萨诸塞州议会的推动下，对这个铁路公司的领导体制进行了大胆改革，建立了各级责任制，选拔有管理才能的技术专家担任领导，而老板只拿红利，不插手具体的经营业务。这就是美国第一家由全部拿薪水的经理通过正式管理机构管理的企业。

　　这种领导体制的特点有二：

　　其一，使企业财产的所有权与经营管理权分开；

　　其二，管理企业的领导者都是从精通本企业的生产过程的技术专家中选拔出来的，也就是由“硬专家”转行的。

　　经理制产生以后立即在实践中显示出巨大的优势，并迅速在整个社会中得以普及。并随着社会的不断发展而不断改革与完善，其中影响最大的应是 1923 年通用汽车公司的改革，它第一个实行了“集中政策，分散管理”的所谓事业部。其实质是将政策经营与具体管理分开来，使经理等公司一级领导摆脱日常管理事物，主要致力于研究和制定各种经营者的观测，而日常生产、销售等较为具体的管理活动则由各个事业部来承担。这个制度很快被各大企业所采用。据 1969 年的统计，美国最大的 500 家公司中有 76% 采用了事业部体制。

（三）“软专家”领导

　　随着现代化大生产的发展，现代技术与生产进一步结合，经营管理的作用越来越大，任务也日益繁重。因此精通某一专业技术的“硬专家”也越来越不适应了。与此同时，管理逐渐成为一门科学，许多管理学院、工商管理研究所等专业机构纷纷成立，从而使以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生，他们逐渐走上了第一线，代替了“硬专家”的领导。据 1976 年 《 幸福 》 杂志对美国最大的 500 家工业公司及 50 家商业银行、金融公司等的 800 位首脑调查发现，一半以上是受过商业或经济学高等教育， 1/4 曾在工商研究院学习过，还有 2/5 是学金融和法律的。

（四）专家集团领导

　　第二次世界大战后，随着现代化生产与科学技术的高度分化与高度综合，只靠职业“软专家”的个人领导已不能胜任了，许多企业出现了集体领导的趋势，许多公司组成了总经理办公室、董事长办公室、公司办公室、总经理委员会等组织，试图用集体领导的形式代替过去董事长、总经理一两个人负责决策经营的传统方式，一些重大决策都要经过集体讨论后决定。与此同时，出现了大批起着“顾问”作用的“智囊团”。经营管理最高层的集体领导和智囊机构的蓬勃发展，标志着现代领导体制已发展到了一个更高阶段。

第二节 领导的素质和影响力

　　影响领导者的行为成功和取得绩效的因素很多。这里仅从领导者自我的素质、领导班子的结构、领导者的影响力等方面分析、说明。

一、领导者的素质

　　所谓领导者的素质是指领导者应具备的基本品质和条件，包括政治品质、思想品质、作风素质，心理品质、身体素质及增效素质等。

（一）政治品质、思想品质与作风素质

　　政治品质主要指领导者的基本政治态度、立场和观点。我国是社会主义国家，我们要建立和完善的是社会主义市场经济，我国的企业和各级组织的领导者应具备如下基本的政治品质：

　　1 ．有鲜明的政治态度和坚定的政治立场，即坚决拥护和执行四项基本原则 ( 坚持社会主义方向；坚持中国共产党的领导；坚持马列主义和毛泽东思想；坚持无产阶级专政 ) 。

　　2 ．有严明的政治纪律性，能与党中央在政治上保持一致，坚决拥护与执行党的十一届三中全会以来，改革开放的各项方针政策。

　　3 ．有高度的政治责任心，能立志改革，献身四化，为振兴中华而努力奋斗。

　　4 ．有良好的政治品质，实事求是，光明磊落，不谋私利，不搞宗派，坚持真理，修正错误。

　　领导者应具备的思想品质是：

　　1 ．在思想方法上，应坚持辩证唯物主义的世界观与方法论。要全面而不要片面地，要本质而不要表面地，要发展而不要静止地，要理论联系实际而不要教条地看待与分析问题，有实事求是的精神。

　　2 ．在思想的实质与核心上，应树立全心全意为人民服务的思想与宗旨，甘当勤务员，绝不以权谋私。

　　3 ．在思想意识上，要有改革意识，创新意识，知难而进的奋斗意识。

　　4 ．在责任意识上，能忠实于自己的工作与事业，有理想、有事业信念，对未来目标的实现充满信心。

　　5 ．在道德意识上，应遵守社会公德，做人要诚实正直，办事要公道，信守合同讲信誉。

　　领导者的作风即指领导人在工作上和生活中表现的一种比较稳定的态度和行为方式，也是领导者特有的一种工作风格。领导作风是关系管理绩效和工作成败的一个重要因素。作为社会主义企业的领导和管理者应具备的作风素质是：

　　l ．要有理论联系实际的作风，空谈误国，少说空话、假话、大话、套话，实干兴邦，多察实情、办实事、求实效；

　　2 ．要有批评与自我批评的作风，要旗帜鲜明，明辨是非，反对只讲人情，不讲原则的“老好人”和自由主义作风；

　　3 ．要有密切联系群众的作风，做到服务群众，要以人民利益至上，关心群众，要真心实意，有真情实感，谦虚谨慎，虚心向群众学习，坚持走群众的路线，反对官僚主义作风；

　　4 ．要有艰苦奋斗、廉洁奉公的作风，做到勤政务实、同甘共苦、廉洁自律、奉公守法；

　　5 ．要有开拓创新，锐意进取的作风，“要用新脑筋来对待新事物”，反对苟同俗流，墨守成规。

（二）心理品质

　　领导者应具备的心理品质主要有能力素质 ( 智力与特殊能力 ) 和非能力素质 ( 个性特征 ) 。

　　1 ．能力素质

　　德才兼备是我们选择、使用、考核干部的基本条件与准则。德的问题是指领导者的政治品质、思想品质、道德品质与作风品质等。才的问题主要指领导者的工作与技术能力、组织与管理能力、决策能力等。

　　（ 1 ）工作与技术能力。领导者应具有通晓主管部门的业务、技术的能力，以及指导工作与生产，解决实际问题的能力。领导者的工作与技术能力具体表现在以下几方面： a ．对主管部门的工作、业务、技术很熟练； b ．具有对工作与生产各环节进行综合平衡的能力； c ．对综合计划的各个要点能做出正确判断的能力； d ．对工作中可能暴露出来的矛盾，具有预测能力； e ．对反馈信息能及时处理等。

　　（ 2 ）组织与管理能力。工作与技术能力是称职领导者的一个条件。精通业务与技术高明不一定是称职的领导者，领导者还必须具备以下组织与管理才能：即计划与规划设计能力；把握整体目标的能力；组织、控制、指挥与协调能力；口头与文字表达能力；用人与授权的能力；开拓与创造的能力；处理人际关系的能力；改革、随机应变与适应环境的能力；意见交流与信息沟通的能力；领会与掌握政策的水平与能力等。

　　（ 3 ）决策能力。决策能力也是领导者的重要能力素质之—。组织与企业领导者的领导过程，从某种意义说是不断决策的过程。决策包括经营决策、管理决策、业务决策、人事决策、战术决策与战略决策等。这些决策直接关系企业的命运和领导者的管理绩效。决策能力是一种综合性能力，它是由下列能力要素构成的： a ．分析与综合问题的能力； b ．预测能力； c ．逻辑判断能力； d ．直觉能力； e ．当机立断做出决断的魄力与能力； f ．谋略能力； g ．组织团体决策的能力等。

　　上述三种基本能力是每位领导者必须具备的，但是由于职位高低不同，所负职责范围不同而有差异：职位愈高，其工作上所需的决策 ( 理念 ) 上的能力愈强，也就是统率全局、综合协调的能力愈多，而技术能力的运用则较少；职位愈低，因其实际支配及指导职工的工作，故工作技术能力需要愈大，同时因负责范围较狭，理念能力需要则略减；不管哪层领导均需组织管理与协调人际的能力。

　　2 ．非能力素质 ( 个性素质 )

　　领导者成功的心理品质除上述能力素质外，还有如下个性特征等非能力素质；

　　（ 1 ）领导者的个性倾向。主要包括领导者的需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等。这是领导者个性结构中最活跃的因素。是领导行为的基本动力。高效率的领导者应有多层次的需要，尤其应具有友谊与爱、自尊与受人尊重、自我实现等需要倾向特征；有强烈的进取心、责任心与成就动机；有广泛、持久而稳定的兴趣与爱好；有明确的职业理想、信念与事业心等。

　　（ 2 ）领导者的性格特征，这是领导者个性结构中最核心的成分。良好的性格特性是领导者成功的重要心理条件。领导者应具备的性格特征主要是：主动、独立、敢冒风险与创造精神；合作、团结、谅解与宽容精神；诚实、正直、公道与秉公精神；勤奋、努力、刻苦及上进精神；恒心、毅力、忍耐及坚韧顽强的精神；忠诚、踏实、认真负责的精神等。

　　（ 3 ）领导者的自我调节特征也是领导行为的一个重要条件。这方面的素质主要有自知之明、自信、自律、自制、自强、自尊、自爱等自我认识、自我评价、自我控制的品质。

（三）领导者的增效素质

　　领导者的增效素质即指能增加领导行为效率的除基本素质之外的心理条件。一般增效素质有以下几方面：

　　1 ．领导者怎样树立威信 ? 领导者的威信主要依靠以下条件：脚踏实地，工作做出绩效；为人正直、办事与处理问题要做到公开、公正、公道；使用人才，要讲关心、爱护与信任；以身作则，身体力行，严格要求自己，起模范带头作用；坚持真理，能及时修正自己的过失与错误。

　　2 ．怎样宣传与说服才有效 ? 首先学识渊博，知识面广，说话有科学性；其次口头或书面言语表达能力强，说话富于逻辑性，生动感人，有吸引力与号召力；再次，能平等待人，态度和蔼，亲切交谈；还有，说话要守信誉，应做到言必信，行必果；另外，还要掌握和运用谈话的艺术与技巧。

　　3．运用批评武器提高管理绩效。批评要及时；批评要适可而止；不要轻易当众批评；不要一开始就倾盆大雨；批评人要开诚布公，真诚相待，从团结的愿望出发，经过批评，达到团结的目的；不要算旧帐；允许反批评。

　　4 ．协凋人际关系增强管理效率。良好的人际关系是一种重要的社会心理素质。领导者要建立良好的人际关系，应该具有谦虚、热情、对人尊敬、信任、礼貌、平等、诚实等心理品质。

二、领导的影响力

　　领导者能否成功地实施领导，影响力是一个重要因素，否则难以完成组织或团体目标。

（—）什么是影响力

　　影响力是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。在人际交往、团体与组织行为中，几乎所有的人都具有影响和改变他人心理和行为活动的能力。由于领导者身居要职，作用特殊，其影响和改变被领导者的心理和行为的能力更强，其意义也更大。

（二）领导影响力的构成

　　一个领导者是否具有强大而有效的影响力，取决于许多因素：如职务、地位、资历、权力、品格、能力、知识、感情等。这些因素可以归纳为如下两类：

　　1 ．权力性影响力。即强制性影响力。这种影响力是由社会的正式组织与团体赋予个人的职务、地位、权力与资历等构成的。一般来说，掌权者如校长、厂长、经理、军队与行政长官等都有—定的强制性影响力，如威胁力、奖赏力、合法的正统力、规范力、专家力、法人代表力等。有时，非正式团体的领导者也有这种影响力。在特殊情况下，非掌权者也有这种影响力。

　　德国的官僚集权组织模式的创始人 M ．韦伯提出的三种权力形式：①合理—合法的权力 ( 即以“法律”或者“掌权有地位的那些人……发布命令的权力”为基础的 ) ；②传统的权力 ( 即以古老的传统与神圣不可侵犯的信念以及对下级行使权力的人的合法性地位为基础的 ) ； ③ 神授的权力 ( 这是来自早期的恩赐的基督教思想；它是以对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰……为基础的 ) 。法国著名管理学家法约尔提出的来自职位与等级的职务权威 ( 即下达命令的权力和强制别人服从的职权 ) 均属于带有—定强制性的影响力。

　　强制性影响力的特点是：①对他人的影响带强迫性，不可抗拒，违抗要遭惩处；②以外部推动力的形式发生作用，对职工的激励作用有—定的限度；⑧被影响者的心理和行为是被动、服从的，缺乏自觉性、主动性、积极性；④领导者与被领导者之间，可能产生较大的心理距离。

　　构成权力性影响力的因素有如下三种：

　　（ 1 ）传统因素。即指人们对领导者的一种传统观念。例如，在封建社会，数千年的社会生活使人们头脑里产生这样的观念 “皇帝是真龙天子”，有至高无上的权力，皇帝的话是金口玉言，被称为圣旨，百官与臣民必须绝对服从，不得违抗。今天人们已不相信皇帝是真龙天子，皇权世袭的制度已被摧毁了，但对领导者具有权威的传统观念仍然存在。人们认为领导者不同于普通人，他们有地位、有权威、有才干，比一般人要强得多。这种传统的观念，使人们对领导者产生服从感．并形成某种特定的行为规范。

　　（ 2 ）职位因素。这是一种社会性因素，职位是一种社会分工，是一个人在组织中的职务与地位。对于领导者来说，社会通过选举、任命、自荐或招聘等方式给予他一定的权力。有了职权，他对下级与职工就产生强制性力量 ( 奖惩、指挥、分配工作、职务升降等 ) 和敬畏心理。通常职位越高，权力越大，其影响力也越大。但是．“县官不如现管”，有时顶头上司比高职位者有更直接和更强的影响力。

　　职位因素的影响力是以法定形式为基础的领导者的强制权力，这种影响力存在于领导者实行领导行为之前。这种影响力虽不以领导者个人的意志为转移，但其影响力的大小和性质与个人的心理品质与才干有密切的关系。

　　（ 3 ）资历因素。即指领导者的资格、经历与阅历因素。这是一种历史性的因素。反映领导者过去历史状况。现实中，人们对资历较深的领导者往往比资历较浅的领导者产生更强的敬重感。从影响力量来看，资历因素是领导者的任职历史因素，也属于强制性的权力影响力范围。老厂长、老经理、老校长、老干部、老首长要比新上任的年轻的领导干部有更强的影响力。

　　2 ．非权力性的影响力。也称自然性影响力，这是领导者自身的素质和行为造成的，而与领导者的权力没有必然联系的影响力。例如领导者对下级的喜爱与赞赏，关心与体贴，支持与帮助，亲切与友好，尊重与信任，态度和蔼与谦逊等；对工作与事业的抱负与信心，实干与热情，秉公与廉洁，公道与公正等属这类影响力。即便是一个普通的人 ( 非领导者 ) ，也有这种影响力。这种影响力有如下特点：①这种影响力是自然性的，而非权力性的； ② 这种影响力不是单纯外部动力，而是职工在心悦诚服的心理基础上，自觉地、自愿地接受影响的过程；③领导者与被领导者关系和谐、心理相容；④比权力性影响力有更强的、更持久的影响力量。

　　自然影响力的基本要素有：品格、才能、知识、感情等。

　　（ 1 ）品格因素。这是领导者的本质性因素。领导者的品格主要包括道德、品行、性格、作风等。品格主要表现在领导者的心理活动与言行之中。“身教重于言教”、“榜样的力量是无穷的”，具有高尚品格的领导者，例如，像周恩来总理、以及焦裕禄、张鸣歧、孔繁森等容易使群众产生敬爱感，并诱使他们去模仿与认同，从而产生更巨大的号召力、动员力、说服力与影响力。品格不好的领导者无论其职务多高、资历多深，也会威信扫地而失去影响力。可见品格因素是领导者影响力的重要成分。它既是选择领导干部的重要标准之一，也是领导者自我修养的重要内容。

　　（ 2 ）才能因素。即指领导者的聪明才智和工作能力、专业能力。这是构成领导者非权力影响力的又一重要因素。这是领导者是否胜任领导职务与是否能完成领导工作的重要心理条件之一。领导才能是在实践中形成并表现在实践之中的，所以它是领导者的实践性因素。

　　领导者的才能主要指组织管理才能、专业技术才能和决策能力。当然，也包括一个人的业余专长与才能 ( 如绘画、书法、音乐、体育、棋艺等 ) 。这些均会增强职工对领导者的敬佩感，从而产生较强的心理磁力，提高影响力。

　　品格与才能因素结合，领导者德才兼备，能产生更强烈的影响力。

　　（ 3 ）知识因素。知识是人类社会历史经验的总结和概括。知识本身就是一种力量，是科学赋予的一种力量。现代大生产对知识有更高的要求，尊重知识、尊重有知识的人才，是现代管理的一个重要特点。

　　领导者的知识是科学性因素。具有丰富科学知识的领导者在指导工作、宣传群众、沟通关系时，容易取得职工的信任，使大家产生一种信赖感，影响力必然会增强。

　　一个企业、学校、科研与行政部门的领导者不仅要有专业知识 ( 包括专业技能 ) ；还要有管理方面的知识与能力；以及社会心理学、组织管理心理等方面的知识。这些是使领导者的影响力带有科学性和取得职工信任的重要因素。不仅如此，就是象体育、音乐、绘画等知识也有助于领导者的人际交往，增强影响力。可见，领导干部的专业化与知识化，是选拔领导人才的一个重要条件。

　　知识与才能结合能使领导者产生更强大的影响力。

　　（ 4 ）感情因素。感情是人对客观对象好恶亲疏倾向的内心体验，是情绪与情感的一种总提法。人与人之间，领导者与被领导者之间若感情亲密，关系融洽，心理距离小，则相互之间吸引力就大，彼此之间的影响力、感染力就强。

　　领导者待人的态度和蔼可亲，能体贴关怀下级，做职工的知心朋友，则职工对该领导会产生亲切感，容易接受其帮助，听信其劝告，服从其领导与指挥管理。这样，领导者的影响力会大大增强。相反，领导者态度生硬，感情冷漠，与职工在心理上产生排斥与对抗，有较大的距离，职工敬而远之，其影响力就会急剧下降，甚至降到负值。

　　综上所述，领导者的影响力因素可列下表 ( 表 10－1) 。

表 10－1 领导影响力因素表

（三）怎样提高领导者的影响力

　　在领导者的影响力诸因素中，从激励作用来看，非权力因素起主导而较长久的作用；权力性因素起次要而短期的作用。从工作动力与效率来看．有时可能非权力性因素起作用大，有时可能权力性因素起作用大。在这两类影响力中，相互也会发生影响。通常，领导者权力性因素作用大小，受非权力性因素的影响。如果领导者的非权力影响水平高，则对权力性影响起增力作用，反之，起减力作用。

　　1 ．提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平。要做到这点领导者应从如下几个环节入手：

　　（ 1 ）应加强自我意识与品格修养，做到言行一致，以身作则，正直公道，品德高尚，关心他人，团结同志，作风正派，秉公自律，为政清廉。

　　（ 2 ）不断学习马列主义理论知识、专业知识、市场经济与管理知识、现代信息与计算机知识及教育、心理及其它科学知识，注意知识更新和扩大自己的知识面，提高自己的科技、文化、知识素养。

　　（ 3 ）在实践中加强锻炼，提高自己的能力水平。包括抽象思维能力、决策与创造能力；具体智慧能力、专业技术与操作能力；社会智慧能力、社会交往、社会适应与管理能力等。

　　（ 4 ）密切联系群众，注意高尚情操的修养，学会爱同志、关心人、体贴人、爱护人、帮助人，同大家建立亲切而深厚、真挚的感情；要矫正见物不见人、高傲自负、态度生硬、以势压人、对人冷漠的心理与行为。

　　在上述诸因素中，尤其要注意品德与才能的修养，德才兼备是领导干部的重要条件，也是提高影响力的重要因素。不仅领导者自身要加强这方面的修养，上级领导与上级主管部门在选拔、招聘、培养、考核、晋升时也应注意这些因素。

　　2 ．正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权。要做到正确使用职权，领导者必须注意以下问题：

　　（ 1 ）在使用职权时，要态度审慎，执法公正严明，不要专制独裁，滥用职权；

　　（ 2 ）要秉公自律，为政清廉，赏不避仇，罚不避亲，不以权谋私；

　　（ 3 ）要善于用人授权，大权集中，小权分散，不搞专权独断；

　　（ 4 ）领导者要深入实际，调查研究，亲自动手，具体指导，不当甩手掌柜；

　　（ 5 ）领导者除做到上述要求外，还要虚心听取意见，接受组织和群众的监督。

　　3 ．形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能。提高影响力不仅仅是对领导者直接的要求，还包括被领导者的状况及环境因素。例如，提高被领导者的心理水平，使组织目标、团体目标与个人目标一致起来；增强团体的信息沟通与意见交流；和谐人际关系；形成正确的舆论和团体风气等都有助于提高领导者的影响力水平。

　　4 ．遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。领导法则除前面各章所讲的组织原则、管理原则之外，这里以人际关系理论为主流，应注意如下几点： ① 坚持人格平等互敬互谅，尊重人格的原则；②切实坚持整体、公开、公平、互利的原则；③建立完整的沟通网络的原则；④坚持积极激励、使职工奋发上进的原则；⑤坚持民主参与的原则；⑥坚持相互领导的原则等。

第三节 领导理论

一、特性理论

　　特性理论是研究领导者的个性，以期预测什么样的人当领导最合适。

　　特性研究的途径是一种最古老的研究途径，已有许多心理学家对此进行了长期的探索。根据他们对领导特性的来源所作的不同解释，我们可以把特性理论分为：传统特性理论和现代特性理论。

（一）传统特性理论

　　这种理论认为领导者的特性是生而具有的，生而不具有这种领导特性的人就不能当领导。如亚里士多德认为：凡人从出生之日起就已注定属于治人或治于人的命运。

　　为了寻求天生的领导者，为了尽早发现那些生来就注定当领导的人，许多心理学家对社会上成功的和不成功的领导者进行了深入调查，试图找出天才的领导者所具有的个体特性。例如吉普 (Gibb)1969 年的研究认为天才的领导者应该具有： 1. 善言； 2. 外表英俊潇洒； 3. 智力过人； 4. 具有自信心； 5. 心理健康； 6. 有支配他人的趋向； 7. 外向而敏感。斯托格狄尔等人认为领导者的先天特性应具有： 1. 有良心； 2. 可靠； 3. 勇敢； 4. 责任心强； 5. 有胆略； 6. 力求革新进步； 7. 直率； 8. 自律； 9. 有理想； 10. 良好的人际关系； 11. 风度优雅； 12. 乐观； 13. 身体健壮； 14. 智力过人； 15. 有组织能力； 16. 有判断力。

　　但通过几十年研究和实践，许多人对传统特性研究提出了种种异议，主要有：

　　1. 各国心理学家所提出天才领导者的个人特性范围广泛，有几十种，甚至几百种。这些特性之间不但相关不大，而且常常互相矛盾。例如有人认为领导者应该属于粘液质，具有理智冷静的头脑；有人则认为领导者应该属于多血质，具有热情灵活等特点。

　　2. 在研究领导者与被领导者、成功的领导者与不成功的领导者的差别时发现，他们的特性之间只存在量的差别，而没有质的差别。例如斯托格狄尔 1948 年研究了 19 个成功的领导者，其中有 11 个人比一般人情绪稳定，有 3 个人情绪不稳定，还有 5 个人情绪稳定性与普通人相同。

　　3. 社会中，许多具有天才领导特性的人实际上并没有当领导者。

　　由于在传统的特性研究中出现了上述种种问题，使许多心理学家逐渐体会到在领导特性问题的研究中，遗传决定论的观点是错误的，应该抛弃这种唯心主义的观点。

（二）现代特性理论

　　现代人认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。

　　为了满足实际工作需要，选择领导要有明确的标准，培训领导要有具体的方向，考核领导要有严格的指标。各国心理学家分别根据本国的具体条件，研究领导者应该具备的个人特性，并提出了合格的领导者应该具备的特性条件。

　　如：日本企业界要求领导者应当具有以下十项品德、十项能力：

　　十项品德为：使命感，责任感，信赖性，积极性，忠诚老实，进取心，忍耐性，公平，热情，勇气。

　　十项能力为：思维决定能力，规划能力，判断能力，创造能力，洞察能力，劝说能力，对人理解能力，解决问题能力，培养下级能力，调动积极性能力。

　　美国企业界提出企业家应该具有的十大条件为：

　　(1) 合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服。

　　(2) 决策才能：依据事实而非依据想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

　　(3) 组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

　　(4) 精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给部属。

　　(5) 善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规。

　　(6) 勇于负责：对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。

　　(7) 敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力。

　　(8) 敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。

　　(9) 尊重他人：重视和采纳别人意见，不武断狂妄。

　　(10) 品德超人：品德为社会人士、企业职工所敬仰。

二、行为理论

　　对于领导行为，从前面所介绍的人性假设及其相应的管理策略中不难推测到。经济人和泰勒的科学管理，被称作是“考虑工作”的时代；社会人和梅约的人际关系理论，则是“考虑人”的时代。在以这两种人性观建立起的管理秩序中，管理者的领导行为被典型地划分为两个维度：关心工作和关心人。尽管研究者对领导行为有不同的称谓，但它们都可以被放置在“关心工作”和“关心人”两类行为的框架下 ( 参见表 10 — 2) 。

　　早期的领导行为理论，确立了领导行为的两个独立维度，并试图说明两个维度在管理者身上的不同组合可以形成的不同的行为风格，并认为不同的行为风格会导致不同的领导绩效。

表 10-2 不同学者对领导行为的研究及其称谓

　　权变理论进—步发展了行为理论。尽管它没有扩大和丰富领导行为的内容，但它反对管理者的领导行为一成不变，并试图解决在什么情况下，什么样的行为风格才更有效的问题。

（一）领导行为四分图

　　1945 年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多蒂尔和沙特尔 (Stogdill ＆ Shartle) 两位教授的领导下开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查。 1956 年，在充分研究统计了 1000 多种刻画领导行为的问题和收集到的被调查人的反应之后，提出领导行为的两个维度，它们是关心人和抓组织，或称“关怀维度”和“结构维度”。用这样的维度进行划分，非常容易地把任何一个领导者的行为投影于一个四分图上，而确定四种行为类型。

　　关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。关怀的行为表现为，帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康和工作满意感等问题。

　　结构维度指的是领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等等。

　　进一步的研究发现，两个维度的行为表现均高 ( 高关怀—高结构 ) 的领导者，常常比另三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但在以常规性任务为主的生产部门，高结构与生产效率呈正比，高关怀则与生产效率成反比；而在非生产性部门，情况正相反。

　　在美国另一所大学的研究机构里，差不多与俄亥俄州立大学同时得出了相似的结论。密执安大学的研究群体也把领导行为分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的行为重视员工的需要和人际关系，生产导向的行为更强调工作及其完成情况，把人员看做是达到目标的手段。这一研究还证明，具有员工导向的管理者能使工作群体达到更高的工作绩效，从旷工、事故、人员流动、工作满意等方面，“关心人”都是更有效的领导行为。

（二）管理方格

图 10-1 管理方格图

　　布莱克和莫顿把“关心人”和“关心工作”两个维度各细分出 9 个等级，用坐标线划出，在四分图的基础上可以得出 81 个方格，每个方格都代表了一种领导行为的风格，而每一种领导风格都可以用它的横坐标和纵坐标的数值来表示。比如 (1,9) 是指高关心员工，低关心工作的领导行为——乡村俱乐部式的管理； (9,1) 则是高关心工作，低关心员工的领导行为——权威式的管理； (1,1) 关心工作和关心员工的行为都很低的领导行为——无为而治式管理； (9,9) 对工作和员工都高度关心的领导行为——团队式管理； (5,5) 保持必须的对工作和员工的关心——中间型管理。

　　布莱克和莫顿通过自己的研究认为， (9,9) 型管理者的工作效果最佳。因为它是最完善的管理方式，这种风格的领导者不仅使群体可以在竞争中获得成功，而且能激发员工的创造热情，发挥个人的能力。当然，一个领导者同时重视“工作”和“人”两个方面是很不容易的，然而通过有意识的培训则可以帮助领导实现 (9,9) 型管理。

　　管理方格在对领导行为和风格的区别上有了进一步的发展，但遗憾的是，它未能证明 (9,9) 管理风格在所有情况下都是最有效的。

（三） PM 理论

　　这是由日本大阪大学三隅二不二教授在 60 年代提出的一种行为理论，他把领导行为的两个维度之一称之为“目标达成”——包括：计划工作和对完成工作任务施加压力；另一个是“团体维系”——主要是强化、维系和关心集体。

　　在 PM 理论中，同样根据两种行为的组合而确立 4 种类型的领导者，相比之下， PM 型的领导绩效最好。此外，这一理论的特色在于，根据 PM 理论设计的 PM 量表 ( 含 10 个分量表 ) ，不仅可以对领导者的两种领导行为加以评估，而且还可以考察所在组织的管理情境。后者的评价结果既可视做领导行为的结果，也可视做领导行为的原因。因此， PM 理论及其测评量表可以作为组织诊断的工具。

　　领导行为评估——① P 因素：测量领导的专业知识水平、工作的计划性、领导下级的效能等。② M 因素：考察领导工作方法，与下级的关系，促进集体的团结。

　　管理情境评价——③工作激励：对本职工作的兴趣、责任感等。④对待遇的满意程度：诸如工资、奖金等物质待遇和发放办法的满意度。⑤企业保健：职工本人及家属对本企业工作条件和环境的满意程度。⑥心理保健：在工作环境中的人际关系、职责范围等，以及由此而引起的紧张或不安。⑦集体工作精神：工作群体的集体意识。⑧会议成效：对以会议形式解决生产中遇到的问题的效果和意义的重视程度。⑨信息沟通：对组织内部沟通渠道和网络、沟通效果的考察。⑩绩效规范：关于工作目标设立和任务完成等方面的群体规范。

三 、作风理论

　　作风理论是研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。

　　该理论的创始人是社会心理学家勒温。他以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：

　　专制作风——权力定位于领导者个人手中。

　　民主作风——权力定位于群体。

　　放任自流作风——权力定位于每个职工手中。

　　勒温认为在实际工作情境中，三种极端的工作作风并不常见，大量的领导人采纳的工作作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。

　　为了分析不同领导作风对群体成员所产生的影响，勒温于 1939 年进行了不同领导作风对群体影响的实验研究。他把一群 10 岁儿童分为三个组，由 3 个经过专门训练、代表三种典型的领导作风的成人轮流在各小组担任领导，组织儿童从事制作假面具的活动。使每个小组都经受专制作风、民主作风和放任自流作风的领导。

　　实验中，专制作风的领导人实行个人独裁领导，把权力完全集中于自己手中。他决定设计工作的一切方针，讲解种种技术与活动，指定课题及人员搭配，还亲自进行批评与表扬；同时，又与组内人员保持一定的距离，没有感情交流。民主作风的领导人实行参与，把权力交给群体。与组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，让他们自己选择课题和工作伙伴；民主领导人关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。而放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。他既不想评价或管理群体活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理。

　　勒温通过实验研究，提出不同的领导作风对群体行为产生不同的影响。

　　比较三种不同的领导作风对群体产生的影响，可以明显地看到，放任自流的领导作风工作效率最低。他所领导的群体在工作中只达到了社交目标，而没有达到工作目标，产品的数量和质量都很差。专制作风的领导，虽然通过严格的管理，使群体达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长，因而比民主作风的领导所领导的群体发生的争吵多 30 多倍，挑衅行为多 8 倍。而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的群体不但达到了工作目标，而且达到了社交目标，孩子们表现得很成熟、很主动，并显示出较高水平的创造性。

　　勒温的实验研究虽然带有很大的人为性，但他首先以权力定位为基本变量，对领导作风进行了分类，并提出不同领导作风对群体产生的不同影响，他为后人进行领导心理的研究开辟了一条新的途径。

　　继勒温之后，许多心理学家进行了作风研究，多数人的研究结果支持了勒温的观点。

　　科奇 (Coch) 和富兰奇 (French) 于 1948 年开展了对四个群体的研究。这四个群体原来都采用民主—专制混合型的领导作风。实验时，他们对一个群体采用专制作风的独裁领导，对两个群体采用民主作风参与领导，对另一个群体继续采用混合作风的领导。结果，实行专制领导的群体，产量急剧下降，职工怨气很大；采用民主领导的群体，产量很快超过原来的最高水平，职工满意感很高；而混合作风的群体则保持了原来的生产水平。科奇和富兰奇认为，这个实验证明了勒温的观点，民主作风比专制作风工作效率高。

　　瓦维拉斯 (A.Bavelas) 通过群体参与决策后生产效率明显提高的实验结果，证明民主作风的领导工作最有成效。再次证明了勒温的观点。

　　密执安大学的利克特通过长期研究后，在 1961 年发表的《管理新模式》一文中，把国外现行领导作风归为四类：

　　剥削式独裁 (exploitive authoritative system) ：权力集中在最高一级，下级无任何发言权。

　　慈善式独裁 (benevolent authoritative system) ：权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。

　　协商式领导 (consultative system) ：权力控制在最高一层，授予中下层部分权力，有时在一些次要问题上，下级也有决定权。

　　集体参与领导 (participative group system) ：让职工参与管理的领导，上下级处于平等的地位，有问题双方民主协商、讨论，由最高领导作最后决策。

　　他认为只有依靠民主的领导，从内心来调动职工的积极性，才能发挥人的潜力。而领导人依靠奖惩、个人权力来控制人的管理形式将要过时了。利克特建议领导人要真心诚意，而不是假心假意地让职工参与管理。要看到职工的智慧，相信他们愿意搞好工作。他认为专制式的管理永远不可能达到民主式管理所能达到的生产水平和对工作的满意感。

　　在作风理论研究中，虽然许多心理学家通过调查研究和现场实验进一步验证了勒温的观点，支持民主作风为最佳的领导作风，但也有不少人提出了异议，提出了不同的观点。例如，桑弗尔 (San — forel) 和海桑 (Haythorn) 等人证明独裁型性格的人喜欢有指挥能力的专制领导；斯科特 (Scott) 通过对军队的调查，发现在具有专制作风的人领导下的军队，战斗力最强。这些研究都表明专制作风的工作效率最高。还有人认为三种领导作风对群体的影响并无差异，它们均可导致群体工作的高效率，也可导致群体工作的低效率。

　　综上所述，究竟哪一种领导作风最理想，作风理论的研究并没有最后做出结论。

　　领导是一个动态的过程，领导工作的效率取决于领导者、被领导者和环境的相互作用。而作风理论的研究脱离了被领导者的特性，脱离了环境特性，孤立地研究领导作风的影响，必然得不到全面的、符合实际的结论。

四 、情势理论（权变理论）

　　领导行为理论指出了领导者不同的行为方式与群体工作绩效的关系。但是，领导的过程是一个影响的过程，使领导成功或失败的因素不仅取决于领导者的行为风格；正如行为理论自己也曾发现在某些情境中“高关心人”的领导行为更有效，在另一情境中，“高工作”的行为会更有效。那么，这些情境是什么 ? 是否可以区分 ? 一系列的权变理论就是在确立影响领导行为有效性的情境因素上发展起来的。

（一）费德勒的权变模型

　　费德勒在 50 年代末提出了第一个综合的权变模型。他认为，任何一种领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是否适合于特定的领导环境。因此，对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行：确定领导者的行为风格；确定领导的具体情境；确定领导风格与具体情境是否匹配。

　　第一，领导者的行为风格的确定。费德勒仍以领导行为理论的两维模式为基础，认为领导者存在着典型的两种风格，即“关系取向”和“工作取向”的领导。他通过对 1200 个群体的调查，设计了“最不愿与之共事者问卷”，简称 LPC 问卷。用投射的方法测量一个领导者的领导风格。这个问卷由 16 个两极的形容词组成，它首先让受测者回想一个最不愿与之共事的人，然后对他按 1 ～ 8 个等级进行评价。如果受测者 LPC 得分高，把最不愿与之共事的人仍能用积极词汇描述，即说明他很乐于与同事建立良好的人际关系，是“关系取向”的领导者；如果回答正相反 (LPC 得分低 ) ，对难以与之共事的同事的评价是消极的，那么，这位领导是一个更关心生产任务的“工作取向”型的领导者。

　　第二，领导情境的确定。费德勒分离了 3 个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。

　　①领导与被领导者的关系：双方的信任程度、被领导者对领导的忠诚、尊重和追随程度。

　　②任务结构：工作任务的程序化 ( 结构化 ) 的程度，比如工作是常规的还是非常规的、工作规范明确与否。

　　③领导者的职权：领导者是否拥有权力、对下属是否能直接控制、被上级和组织的支持程度。

　　对上述 3 个变量的评估结果，就是领导者所处的情境状态。比如一个有利的情境是：领导者与被领导者的关系很好、任务结构化强、领导职位权力强，在这样的情境中，领导者拥有较高的控制和影响力。相反的情境下，领导者的控制力则很小。费德勒对 3 个情境变量综合分析后，得到了 8 种领导情境，每个领导者位于其中之一。

　　第三，领导风格与情境的匹配。在确定了领导者固有的行为风格和对其领导情境进行评估后，利用费德勒建立的匹配模型，可以得知和预测领导效果。费德勒的研究结论是：在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导会比“关系取向”的领导其行为更有效。关系取向的领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好。

　　费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的。这意味着如果情境要求“工作取向”的领导者，那么一位“关系取向”的领导者在此岗位上是难以达到最佳效果的，为此，或者替换领导者，或者改变情境因素，因为一个人很难通过改变自己的风格去适应特定的情境。

　　大量的研究对费德勒模型的总体效度提供了支持，并得出了相当积极的结论。但这一模型在实践应用中也存在着缺陷，需要进一步改进。如一些研究对 LPC 量表的使用方法提出质疑，而 3 个情境因素在实践中的评估也过于复杂，即很难确定领导者与被领导者的关系、工作任务的结构化以及领导者究竟有多大的权力。

（二）情境领导理论

　　在赫塞与布兰查德 (P ． Hersey ＆ K ． Blanchard) 开发的这一理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。

　　按照阿基里斯的“不成熟—成熟”理论，人们总是经历一个个由不成熟到成熟的过程，在这个过程中，有效的领导应当是针对不同成熟度的下属分别指导，采取扩大工作范围、个人责任和给予下属发展的机会等措施，创造条件帮助下属日趋成熟。领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成 4 个类型：高关系一低工作的参与式、低关系一高工作的命令式、高关系一高工作的推销式、低关系一低工作的授权式。

　　而选择领导方式的权变因素——被领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容：

　　第一，工作成熟度指被领导者的知识和技能。知识越丰富、技能越高强，工作成熟度也就越高。

　　第二，心理成熟度指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。

　　员工的工作成熟度与心理成熟度高低程度不同，组合情况也就不同，依成熟度的高低依次为：①有工作能力，也有工作动机；②有能力，但无动机；③无能力，但有动机；④既无能力，又无动机。对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式来对待。例如，对于那些既有能力，又有较高的工作积极性的下属，领导者可采取授权式的领导方式，不但可以减少对下属工作的控制和指导，还可以减少关系行为，因为下属既愿意也能够承担工作中的责任。而对无能力但有动机的下属，领导者需采用高关系一高工作的推销式领导行为，既要指导下属的工作，弥补其能力上的不足，又要让下属感觉到领导对其工作热情的肯定。而对有能力但缺乏动机的下属，运用支持、非指导性的参与式最能使其受到激励。

　　情境领导理论由于其生动的表述和易于理解，普遍被企业中管理者们所接受和推崇，并常常作为管理者主要的培训内容。《财富》杂志评选的 500 强中的许多企业都采用这一理论模型，此外，它还为美国的所有军队服务系统所承认。虽然该理论在实践中拥有很广泛的接受性，但在一些研究者的论证中，只得到了不多的证据支持。因此，尚需慎重对待情境领导理论的结论。

（三）路径——目标理论

　　路径——目标理论是加拿大多伦多大学伊万斯 (M ． G ． Evans) 提出，后由豪斯 (R. J. House) 开发确立的，它是最受推崇的领导行为理论之一。这一理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了 4 种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓“路径一目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。

　　在这一权变理论中，四种领导行为是：

　　第一，指导型 ( 结构维度 ) ——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。

　　第二，支持型 ( 关系维度 ) ——对下属亲切友善，关心他们的需求。

　　第三，参与型——与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。

　　第四，成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。

　　权变变量是：

　　第一，下属控制以外的环境因素，如工作结构、权力系统、工作群体等。这一权变因素决定了领导者采用哪一种行为最具效果。

　　第二，下属的个人特征，如经验、能力、内控型还是外控型个性特征等。这些因素决定了环境因素与领导行为的相互作用，当领导行为与下属特点不适应时，领导效果则不佳。

　　路径——目标理论的逻辑得到许多研究的证实，即领导者若能补偿员工本人或工作情境中所缺乏的东西，员工的工作绩效和工作满意感会大大提高。但是，如果工作结构明确、任务清晰，而员工也有能力和经验时，则不必进行指导，否则员工会认为这种指导性行为不仅多余，而且是干扰和侵犯。

（四）参与模型

　　1973 年弗罗姆和耶顿 (V ． Vroom ＆ P ． Yetton) 提出了“领导者参与模型”。他们把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情境和工作结构下，讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。该模型的突出特点是其规范化：它提出了一系列根据不同情境类型而遵循的规则，供领导者决策时确定下属参与形式与程度。这一复杂的模型包含了 7 项权变因素和 5 种可供选择的领导风格。

　　最近，弗罗姆和加格 (A ． Lago) 对模型进行了修订。修订后的模型仍包括过去的 5 种领导风格，但权变因素扩展为 12 个。

　　5 种领导风格——按下属参与的程度依次是：

　　独裁 I ：领导者使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。

　　独裁Ⅱ：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策。在从下属那里获得信息时，领导者可以告诉或不告诉他们问题所在。在决策中下属的任务是向领导者提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。

　　磋商 I ：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所做出的决策可能受到也可能不受下属的影响。

　　磋商Ⅱ：领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所做出的决策可能受到也可能不受下属的影响。

　　群体决策Ⅱ：领导者与下属们集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

　　12 个权变因素是：

　　质量要求：这一决策的技术质量有多重要 ?

　　承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要 ?

　　领导者的信息：你是否有充分的信息做出高质量的决策 ?

　　问题结构：问题是否结构清楚 ?

　　承诺的可能性：如果是领导者自己作决策，其下属肯定会对该决策做出承诺吗 ?

　　目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的 ?

　　下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突 ?

　　下属的信息：下属是否拥有充分的信息做出高质量的决策 ?

　　时间限制：是否因为时间紧迫而限制了发挥下属的能力 ?

　　地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了 ?

　　激励－时间：在最短的时间内做出决策对领导者来说有多重要 ?

　　激励－发展：为下属的发展提供最大机会对你来说有多重要 ?

　　如何确定具体的决策方式呢 ? 参与模型把 5 种领导风格和 12 种权变因素交互结合，利用计算机或决策树来选择。

　　参与模型进一步证实了领导研究应指向情境而非个体，也许称为“专制或参与的情境”，要比称为“专制或参与的领导”更说得通。与路径—目标理论相同，弗罗姆和耶顿、加格都反对把领导者的行为风格看作是固定不变的 ( 如费德勒那样 ) ，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他们的风格。

　　从领导行为理论的研究中，可以概括出管理者的领导行为有效性取决于众多的因素：管理者的特点、被管理者的特点、与环境有关的工作特征、群体和组织特征。

五 、领导理论的新观点

（一）认知资源理论

　　1987 年，费德勒及其助手重新定义了其权变模型中的某些“疏漏之处”，他们把领导者的认知能力作为影响领导有效性的重要因素，因而称为认知资源理论 (cognitive resource theory) 。

　　认知资源理论的假设有二：一是有聪明才智的领导者要比德才平庸之辈更能制定有效的计划、决策和策略；二是领导者通过指导行为传达他们的计划、决策和策略。

　　领导者的认知资源包括经验、智力活动等因素。在不同的情境下，不同认知水平的领导者会产生不同的领导绩效：在无压力和具备支持的环境中，指导行为与高智力相结合，可导致高水平的绩效；在高压力环境中，领导者的工作经验与其绩效呈正比；在无压力的情境下，领导者的智力水平越高，群体工作绩效越高。

　　很显然，认知资源理论把领导者的个人特质 ( 认知能力 ) 也作为领导有效性的一个权变因素来看待，进一步丰富了权变理论的观点。

（二）领导行为的第三维

　　在前面所介绍的理论中，领导行为均以两维模式加以组合。北欧的一些学者重新考察了当年俄亥俄州立大学研究的原始数据，发现在对领导行为的研究项目中包含了有关“发展”的行为因素，如“做事总爱采用新方法”，“运用新观点解决问题”，“鼓励下属采取新活动”等。但在当时的年代里，发展与变革的行为并不十分重要，“发展”的行为被当时的研究者所忽略。

　　然而今天的情况发生了根本的改变。芬兰和瑞典的学者提出，在当今千变万化的世界里，有效的领导应表现出发展导向行为，必须重视尝试的价值，寻求新方法，勇于激发和实施变革。

　　一些以芬兰和瑞典领导者为样本的研究，初步证实了这一假设，具有发展导向行为的领导在 90 年代更令下属满意，并获得下属的高度评价。这些研究支持了应该把“发展导向行为”作为一个独立的领导行为维度的观点。

（三）可替代的领导

　　按照权变的观点，领导行为并不是在任何情况下都有效。一些权变理论的研究资料已经表明：在许多情境下，比如下属是经过培训的、有丰富经验的、属内部激励而对组织奖励淡然时，领导者的领导行为是无关紧要的，甚至是多余的。罗宾斯认为，某些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属的影响是无效的 ( 参见表 10－3) 。

表 10－3 领导的替代因素和无效因素

　　领导者并不总是对下属产生影响，因为对个体工作绩效和工作满意感产生影响的变量很多，如：态度、个性、能力、动机和群体动力因素、企业文化等。领导及其行为只是组织行为总体模型中的自变量之一，在某些情况下，它能解释或者影响到员工的工作行为、工作绩效和工作的积极性，在某些情况下，它可能被其他方面的因素所替代，对员工不会产生影响。

( 四 ) 摄政取代领导

　　更有一些激进的管理学家则认为领导制即将死亡，取而代之的将是摄政制 ( 管家制 ) ，彼得·布莱克 (P ． B1ake) 在其《摄政制：选择超越自私的服务》一书中，就提出了这一思想。领导这个概念的力量在于它包含了权力、责任和主动性，但它却也背上了一个包袱：不可避免地同控制、指令、指手画脚等行为联系在一起。行为学家一再证明：责任和参与是创造高效工作环境的管理策略，而用替别人做价值判断的态度领导变革，与在组织内广泛下放所有权和责任格格不入。

　　布莱克认为领导制的替代物是摄政制。它指的是替某人代为管理某物。他认为，摄政制要求我们对某一组织的成果全面负责，而又不给别人限定目的，不控制别人，不代替别人解决问题。……相信即使把控制权交给更接近于工作的人，责任仍能承担起来，而且会使工作更出色。摄政者不再决定创造什么样的文化，而由组织内部的成员决定工作环境应该是什么模样。

　　摄政制通过心甘情愿地为周围人服务，而不是通过控制来实现对组织的责任。在下列情况下，才会有真正的服务：权力平衡；服务的首要对象是组织；人人参与目标的制定和企业文化的选择；酬劳的分配平衡而且公正等。

第四节 决策心理

　　决策是我们日常生活中人人都要碰到的普遍问题，但它对领导者而言却是一项根本性的工作。不能决策就不能领导，优柔寡断者决不可能成为一名好的领导人。

　　回顾我国几千年的历史，可以看到历史上出现了许许多多杰出的决策家和多种多样杰出的决策思想。“未出茅庐，便知三分天下”的诸葛亮，采纳“广积粮、高筑墙、缓称王”的建议而终于建立明王朝的朱元璋，是政治决策家；指挥淝水之战的谢安，指挥官渡之战的曹操是军事决策家；实行变法的商鞅、王安石等是经济决策家。《孙子兵法》是世界上最古老的军事著作。孙膑赛马的故事体现了最早的对策论的思想。历史上这些杰出的决策家主要凭借个人的聪明才智和经验，对事物做出判断，进行决策。那时决策本身并没有成为一门系统的科学。

　　到了现代，领导者所面临的环境范围广泛，情况复杂，变化万千，往往需要当机立断。这样不但要求决策人具有广博的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力、远大的目光和虚怀若谷、勇于负责等个人品质，而且要求决策人掌握数学、统计学、心理学、计算机科学等学科的基本知识，从而采用现代化科学的决策方法，把未来可能出现的多种情况、可能性的大小、有可能采取的行动方案以及各种方案可能产生的结果等明确表示出来，使自己的思想条理化，以摆脱繁琐的细枝末节，把注意力集中到有决定意义的本质问题上来，进而做出正确的决策。基于这种要求，决策本身已经发展成为一门综合性的科学。

一、决策的程序

　　所谓决策，通俗地说，就是人们为某一件事情拿主意、下决心做出合理选择的过程。例如，我们在社会活动中，为了达到某一目的，通常总可以采取几种办法，或几个行动方案，从中选出利益最大、损失最小的行动方案，这就是决策。

　　决策过程是一个比较复杂的逻辑过程。由于决策问题的性质不同、决策人的个人风格不同，决策的时间和决策的方法也不相同。但决策的程序一般按照下列六个步骤进行：

　　1 、认清事情的全过程，订出决策目标。目标要“不唯上，不唯下，只唯实”。

　　2 、研究一般原则，并对限制条件做出明确规定。

　　3 、根据目标，拟定和分析各种可能实行的行动方案。

　　4 、研究可能发生的危机及其对策。

　　5 、经过反复比较，挑选出最有利于达到决策目标的行动方案。

　　6 、确立反馈制度。

二、决策的分类

　　决策可以根据程序固定性分类，也可以根据性质分类。根据程序固定性分类，决策可以分为战略性决策与战术性决策。根据性质分类，决策可以分为确定型、非确定型、竞争型决策。

（一）战略性决策与战术性决策

　　战略性决策是一种非程序化的决策。这种决策由于受许多目前不能控制的变动因素的影响，所以无法依靠一种固定不变的决策程序来解决。它的成败只能依靠决策者本人的知识、经验、掌握的信息、决断能力、敢担风险的魄力等个人因素。企业中关于组织体制、人事变动、技术革新等许多重大问题的决策均属于战略性决策。而战术性决策是一种程序化的决策，它的先行条件一般都比较稳定，影响的因素也可以控制，因而可以依靠固定的决策程序来解决。企业中许多日常的管理业务，如编制生产计划，确定半成品批量，选择有效工艺等均属于战术性决策。这类决策可以交给计算机进行。

（二）确定型、非确定型和竞争型决策。

　　确定型决策具有确切的客观依据，因而决策的结果精确无误。例如加工某产品，可以在三个车间中安排，但因为技术水平差异，三个车间工作效率不同。其中 A 车间需 8 小时完成， B 车间需 8.5 小时， C 车间需 7.5 小时。经过比较，很容易判断选择 C 车间为最佳方案。

　　非确定型决策具有两种以上不以决策人的意志为转移的客观状态，因而决策人对决策结果无法最后肯定。例如，某建筑公司要决定是否承包一项工程。如果承包后天气好，按期完工，可以获得利润 5 万元；如果承包后天气坏，则要付赔偿费 1 万元。如果不承包，不论天气好坏都要付窝工损失 1 千元。但天气究竟如何，气象台虽有预报，也有一定误差，所以决策人不管选择“承包”或“不承包”，都要担当一点风险。

　　竞争型决策指有竞争对手的决策问题。如军事决策、占领市场决策等都属于这类问题。

三、效用曲线

　　企业中，对于同一个损益 ( 损失、利益 ) 的期望值，不同的决策人往往会有不同的反应。例如，有一个机会，有 0.5 的概率可获利润 200 元，还有 0.5 的概率会损失 100 元。有的决策人为了追求 200 元的利润，乐意承担损失 100 元的风险；而有的决策人为了不损失 100 元，甘心错过获得 200 元的机会。决策人对于利益和损失的独特的看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。“效用”实际代表了决策人对于风险的态度。

　　我们可以通过心理测验，测量决策人对于各种损失或收益的效用值，然后以损益值为横坐标，以效用值为纵坐标，画出效用曲线。

图 10-2 效用曲线

　　根据决策人对风险的不同态度，可以把决策人分为三种类型。图中曲线 A 代表的决策人对利益的反应迟钝，而对损失的反映非常敏感，是一种不求大利、很怕损失、避免风险、谨慎小心的决策人。曲线 B 代表的决策人恰恰相反，他对损失反应迟钝，对利益非常敏感，是一种追求大利、不怕风险、大胆进取的决策人。曲线 C 代表了一种中间类型的决策人，他完全以损益的期望值高低作为选择方案的标准。

四、决策的有效性

　　决策实行后产生的客观效率称为决策的有效性。国外许多研究认为，决策的有效性取决于决策的质量和决策的认可水平，它们之间的关系可用公式表示为：

　　ED ＝ Q × A

　　ED(Effective Decisions) 代表决策的有效性。 Q(Quality) 代表决策本身的客观质量， A(Acceptance) 代表执行决策的人对决策的认可程度。

　　这个公式说明，要提高决策的有效性，必须在提高决策的质量和提高决策的认可两方面下功夫。但在实际工作中，提高质量与认可的途径却常常互相矛盾，很难协调一致。例如，要提高决策的质量，就必须保证决策人具有一定的个人特点：广博的知识，丰富的经验，掌握大量的客观事实，获得确凿的情报等等，这样实际上是强调要由领导或专家进行决策，才能做出符合客观规律的最佳决策。而要提高决策的认可水平，就应当重点考虑执行决策的人——他们的兴趣、态度、需要和动机等因素。因而强调由执行者参与决策，以保证执行者理解决策、支持决策，并赋予义务感和责任感。

　　为了在决策过程中妥善处理好认可与质量的关系，提高决策的有效性，美国心理学家迈尔 (R.F.Maier) 设计了“企业决策问题四分图”。该图是一张九等分的方格图，横坐标表示决策问题质量维度的重要性，纵坐标表示决策问题认可维度的重要性。迈尔认为企业领导者在管理中所面临的任何决策问题，都可以根据这两种维度的水平，在决策问题四分图中找到其位置。

　　迈尔在提出该图时，同时列举了四种典型的决策问题，并提出只有对不同类型的决策问题采取不同的决策方法，才能做出行之有效的决策方案。

　　1 ． Q ／ A 类问题

　　这是一类与企业损益密切相关，而与职工个人利益却无直接联系的问题。例如，工厂的原材料由哪里进，产品销往何处，技术的专利权怎么处理等问题，这些问题直接与企业的利润、信誉等重大原则问题相联系，涉及企业的成败，但它与职工的工作和个人生活联系甚少，人们普遍表现出兴趣不大。因此，可以说 Q ／ A 类问题具有高质量、低认可的性质，应该请领导者或专家来进行决策，以保证达到一定的客观标准。

　　2 ． A ／ Q 类问题

　　这是一类与职工个人需要密切相关，而与企业的损益又无重大联系的问题。例如，运输班进了一辆新卡车，许多司机表示希望自己能驾驶新车，那么新车究竟交给谁来驾驶呢 ?

　　这种决策问题具有高认可、低质量的性质，最好由运输班司机共同民主讨论、协商解决，也就是说，通过参与制定决策以保证达到高认可。

　　3 ． O ／ AQ 类问题

　　这是一类与职工个人利益和企业都不密切相关的问题。例如电话班决定要从 A 处到 B 处新架设一条电话线，那么究竟从哪一头开始建呢 ? 是 A → B 还是 B → A? 这本来是一种必须进行而又是没有意义的选择。但在实际工作中，如果处理不善，就会把无意义的选择转化为一系列不必要的争论。如班长武断地宣布从 A → B 架线，许多人就会提出责问：“为什么不能从 B → A 呢 ? ”为了维护自己的面子，班长就找出种种理由论证自己的观点，工人又可以用雄辩的事实来一条条驳斥这种种理由。这样，实际上就把一个简单的问题复杂化了，不仅浪费时间，而且会伤感情。

　　因此，可以说 O ／ AQ 类问题具有低质量、低认可的性质，处理这类问题，最好既不由领导或专家决策，也不交群体参与决策，而运用一种随机的方法，用抽签或掷硬币来解决。

　　4 ． AQ ／ O 类问题

　　这是一类既与企业损益密切相关，又与职工个人利益密切相关的问题。例如制定生产指标、质量指标，对操作方法进行改革等问题。这些问题犹如一根连接针，一头与企业的成败挂钩，一头与个人得失挂钩，它们具有高质量、高认可的性质。

　　对于这类既要保证质量，又要保证认可的决策问题，传统的方法是由领导者或专家进行决策。首先保证达到高质量，然后通过高压政策和奖励制度，迫使职工达到强制性的高认可，以保证决策实行后，收到一定成效。

　　现代对 AQ ／ O 类问题，一般运用两种决策方法。

　　（ 1 ）由领导者或专家通过调查研究、分析判断做出决策。然后运用各种信息流通的渠道，把决策的意义、过程等问题向执行者进行深入的宣传。特别要注意根据执行者的态度、需要等个人特点，采取有效的“劝说”，使他们对领导者制定的决策抱一种积极的态度。

　　（ 2 ）由领导或专家组织群体进行民主讨论，实行参与制定决策。但为了保证群体决策的质量，领导者要及时提供有关的材料、事实，并善于在讨论中进行协调与引导。

五、领导者必须具有决策的能力

　　领导者在领导过程中面临着许多决策问题，包括经营决策、管理决策、业务决策、人事决策等各个方面。这些决策的成败往往会对企业的命运产生重大的影响。中国古语中提到的“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，就可说明这个道理。

　　现代管理科学虽然已为领导者提供了“决策论”这一科学决策的工具，但是目前它只能在先定概率非常明确的条件下使用，即使在这种条件下，“决策论”也不能完全代替领导者个人的才能和机智，也不能排斥和代替人类无与伦比的思维。所以我们说，决策能力是领导能力中的一个主要组成部分，领导者必须具有决策能力。

　　决策是一套综合能力的表现。决策的能力由下列六个因素组成：

　　1 ．分析问题的能力

　　能透过现象，把握本质，抓住主要矛盾，善于辨别主流与支流，分清轻重缓急，权衡利弊得失，提出正确的意见。

　　2 ．逻辑判断能力

　　能判断事物的因果关系，看问题目光远大，具有远见卓识。

　　3 ．创新能力

　　对新鲜事物敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新设想、新方案，用意义深远的新目标鼓舞人们去完成任务。

　　4 ．直觉判断能力

　　就是具有当机立断处理问题的能力。在无法从容商讨时，能凭直观感觉当机立断，应急应变。

　　5 ．决断勇气

　　在认准目标后，敢想敢干，不惜承担风险，不怕遭受挫折，勇于负起责任。

　　6 ．组织群体决策的能力

　　应有自知之明，有检点约束自己的能力。善于与人交往，善于倾听各方面意见，社交敏感，掌握资料信息敏感。为人处事不带成见，切忌一言堂，尊重群众，尊重群众意见，善于组织民主讨论会。