第三节 领导的有效性理论领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。
一、领导素质理论（trait theories of Leadership）
这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。
1．传统素质理论
这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。古希腊亚里士多德就持这种观点。循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。
这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。
2．现代素质理论
本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。一般认为，前一种研究主要注意领导者素质与遗传因素的关系，因而比较注重领导者素质的测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者素质的作用，因而比较重视领导者素质的培养。
这方面研究比较突出的有美国心理学家吉色利（E.E.Chiselli）。吉色利采用语义差别量表测定领导者的素质，并对结果进行因子分析。吉色利得出的领导者素质可分为三大类，13个因子（见下表10-1）：表10-3-1 领导者素质表
一类：能力 二类：个性品质 三类：激励 管理能力 自我督导 职业成就需要
智力 决策 自我实现需要
创造力 成熟性 行使权力需要
工作班子的亲合力 高度金钱奖励需要
男性的刚强 工作安全需要
女性的温柔表中所列素质因子的重要性并非同一。其中保证领导有效性最强有力的六个因子的等级顺序为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导、决策。不大重要或作用较小的因子的等级顺序为：安全需要、工作班子亲合力、创造性、高度金钱奖励需要、权力需要、成熟性、男女性别差异。
二、领导行为理论（behavior theories of Leadership）
领导行为理论与领导素质理论初看起来似乎是相同的。其实，它们有微妙的而且是很重要的差别。 举例来说， 某领导人有羞怯的素质，而且并不真心想和别人沟通。但他知道，和别人对话是他工作的重要组成部分，所以他总是和职工打招呼，至少每天一次。可见，领导者尽管有羞怯的素质，但他的行为却表现出不害羞。这种行为与素质不符的现象往往成为领导行为理论的兴奋点。当然，领导行为理论是一个不小的家庭，包括许多子理论。
1．俄亥俄领导行为模式：（即“关心人”与“抓组织” （或工作）的领导行为倾向理论）
领导行为理论始于俄亥俄州立大学50年代早期的研究。该校的研究者首先拟出了一千多种领导行为特征，后经不断提炼概括、归纳为“关心 (consideration)”与“抓组织（initiating structure）”两大方面。由于每一方面都有高低之别，因而两方面联系起来便构成四种情况，即领导行为四分图（图10-3-2）
（图10-3-2） 领导行为四分图上图说明，由于领导者在“关心人”与“抓组织”方面的投入不一样，因此在工作成就与协调人际关系，稳定人们的情绪方面效果也大不一样。
领导者关心人或抓组织的行为都可以通过一定手段检测。例如用“领导意见问卷(Leadership Opinion Questionaire，LOQ)”和“领导行为描述问卷（Leadership Behavior Description Questionaire，LBDQ）”调查。前者由督导或愿意知道自己行为风格的领导者填写。后者由部属完成，以便勾勒他们所感在的领导行为的图画。
继俄亥俄州大学之后，密执安大学的管理心理学家们也提出了领导行为的两大方面：面向职工与面向生产。面向职工的领导者，重视人与人之间的关系，重视下级的需要，并承认成员的个别差异。而面向生产的领导者，往往重视工作的技术，重视任务，他们主要关心的是完成任务，组织内的成员则被视为达成目标的工具。此外，面向职工的领导者倾向于较高程度的集体生产和给职工较大的满足，而面向生产的领导者则倾向于较低程度的集体生产和给职工较少的满足。
2．管理方格理论
该理论是美国管理学者布莱克(R.R.Blake)和莫顿（J.S.Mouton）在俄亥俄州立大学领导行为四分图基础上，进一步研究后提出的。他们把领导行为四分图的纵、横坐标都分为九等分，纵横交错便形成有81种领导风格的“九·九图”（图10-3-3）：
图10-3-3 管理方格图图10-3-3说明， 人员定向(person orientation）的领导者主要关心人的问题，而任务定向（task orientation）的领导者主要关心工作或生产问题。当然这不是绝对的，因为工作与人是密切联系在一起的。领导者关心人员与关心生产的程度可以由低（1）到高（9）。把人员定向与任务定向统一起来，可以看到其中五种典型的形态：
（1）平庸型领导（impoverished leadership，即1.1型)这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。
（2）任务型领导（task-centered leadership， 又译为任务中心型领导，即9.1型）这种类型的领导者非常关心生产， 但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。
（3）俱乐部型领导（country club leadership，又译城郊俱乐部型领导，即1.9型）这种类型的领导者只关心人， 而不大管生产。他们高度估价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。因为它不利于生产效率的提高。
（4）中间型领导（middle-of-the-road leadership，又译中间道路型领导，即5.5型），这种领导者推崇“折衷”， 而不用恰当的方法解决问题。也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有产大的局限性。
（5）团队型领导（team leadership，即9.9型)这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产与关心人协调一致，统筹解决。他们的目标是使组织不断得到改善，组织中的人不断发展。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。
除了这五种典型的领导形态外，管理方格图还提供了大量的介于这些形态之间的形态，这里就不详述了。不过就这五种形态而言，也有优劣之分。布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。
三、领导作风理论
（一）利克特的领导系统图
继爱俄华大学的勒温、李比特、怀特等提出专制、民主、放任领导作风类型之后，密执安大学社会研究中心的利克特（R.Likert）长期研究领导行为。他曾对以生产为中心和以人为中心的领导方式进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：
1．高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。
2．部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高； 经常施加压力的，生产效率则低。
3．部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。
4．部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。
利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。
1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式（见表10-3-2）。表10-3-2 利克特的管理系统表
领导作风 第一系统极端专制 第二系统仁慈专制 第三系统民主协商 第四系统民主参与 下级对领导人的信心与信任 毫无信心与信任 有点信心与信任 有较大信心与信任 有充分的信心与信任 下级感到与领导人在一起的自由度 根本没有自由 只有非常少一点的自由 有较大的自由 有充分的自由 在解决工作问题方面领导人征求和采纳建议的程度 很少采纳下属的意见和建议 有时采纳下属的意见和建议 一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳 经常听取下属意见和建议总是积极采纳和运用这些意见和建议 奖惩措施 恐吓、威胁和偶然报酬 报酬和有形无形的惩罚 报酬和偶然惩罚 优厚报酬启发自觉 利克利认为：
系统1是极端专制的领导系统， 效果最差。 权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。
系统2是仁慈式专制领导，权力控制在最高层， 但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。
系统3是民主协商式领导，领导者对下级有一定信任， 重要问题决定权仍在最高一级， 中下级对次要问题有决定权， 上下级联系较深，所在执行决策时，能获得一定的相互支持。
系统4是参与民主式领导，上下关系平等， 有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。
利克特提出的管理系统，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第1、第2系统也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方式为好。利克特还采用《组织特性》调查表来测评企业领导者属哪种领导作风类型，这对领导作风的研究与评价也有重要的意义。
四、领导情境理论（situational theories of leadership）（亦称领导的权变理论）
这是60年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论。它认为领导的有效性既不完全取决于领导者个人的素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为，而在一定程度上取决于领导者所处的具体环境。换言之，领导效率的高低，受环境因素制约。这意味着，随着环境的改变而改变领导行为， 也许是最有效的领导。 在诸多情境理论中，以下几种是比较有影响的。
1．领导的“连续带”模式（领导“连续体”理论）在决策过程中，领导者常常面临这样的情况，即不知是自己决策好，还是让部属参与决策好？是集权好，还是民主好？为了解决这方面的问题， 坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出了连续体(continuum，又译连续带)理论。 他们认为在两种极端的领导行为之间，存在着许多中介性领导行为。它们与极端领导行为一起构成连续体（见图10-3-4）。
在图10-3-4中，从左至右，领导者的职权“运用”逐渐变弱，而部属享有的自由则逐渐增强。偏向于独裁一端的领导者似乎较重视工作关系，并注意用权力去影响部属。而偏向于民主一端的领导者较重视群体关系，注意给部属一定的工作自由。
图（10-3-4） 领导行为连续体这一理论告诉人们，领导行为有效性的条件之一，是要根据具体情况决定“民主”程度，既不能固着在独裁一端，也不能沉湎于“绝对民主”一端。
2．道路-目标理论（path-goal theory）
道路-目标理论又叫目标导向理论， 由加拿大多伦多大学豪斯（R.J.House）创立。豪斯认为， 领导者的行为只有在帮助部属实现他们的目标时才会被部属接受。因此，如果部属认为领导者正在为实现某种目标而和自己一道工作，而且那种目标能为自己提供利益，那么这种领导者就是成功的。
由于部属的需要是随着新情境变化的，领导者必须调整自己的行为以适应部属需要。也就是说，在某些情境中，部属要求领导者指导并设定目标。而在其他场合，他们已经知道做什么，因而只需要情感方面的支持。
在豪斯看来，领导者在应付每一种情境的时候，可以采用下列四种风格的领导行为中的一种： 工具的、 支持的、参与的和成就定向的。
工具风格（instrumental style）的领导者对员工的活动进行计划、组织和控制。支持风格(supportive-style）的领导者关心员工。参与风格（participative-style)的领导者与同工分享信息，并让他们参与决策。成就定向风格（achievement-oriented style）的领导者为员工设定挑战性目标，并加强对成就的奖励。
每一种领导风格都只能用于特定情境，而且有赖于部属的能力和任务的结构化程度。一般来说，部属能力水平越高，领导者的指导越少。同样，任务非结构性越强，领导者应有的指导越多。
有鉴于此，豪斯等认为，为了提高效率，领导者应该：认清部属的需要，并努力满足之；奖励达成目标的部属；帮助部属识别用于达成特定目标的最好道路；扫清道路以便员工达成目标。
总之，领导者的行为主要在于努力协助部属找到实现目标的最好途径。当工作任务不明确，员工无所适从时，他们希望领导者对他们的工作作出明确的规定和安排。对例行性的工作或内容已经明确时，员工只希望领导者给予生活等方面的关心，使个人需要得到满足。如果工作任务已经明确，领导者还在喋喋不休地发布指示，员工就会感到厌烦，甚至认为是侮辱。可见，领导者一方面要用抓好组织、关心生产的办法， 帮助职工扫清通往目标的道路； 另一方面要体贴关心人，满足员工的需要，使他们顺利实现自己的预定目标。3．参与决策领导理论
参与决策领导 （leadership through decision making） 理论（又称领导参与理论）是美国心理学家弗鲁姆与耶顿（P.W.Yetton）于1973年创立的。它把领导行为与参与决策联系起来，指出有效的领导应该根据不同的情况，让员工不同程度地参与决策。
综观各种决策形式后，参与决策领导理论认为，有五种领导行为常见于决策过程中：一是领导者利用自己现成的资料，解决问题，作出决策。二是领导者向下级索取必要的资料，然后自己决策；下级仅提供必要的资料，并不提供或评价解决问题的方案。三是领导者采用个别接触的方式让下级知道情况， 并听取他们的意见， 然后自行取舍，作出决策。四是领导者让集体知道有关情况，并提出意见，然后集思广益，作出决策。五是领导者与下级集体研究问题，一起提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致意见。
当然，为了有效地决策，必须注意下列影响决策的因素：
（1）决策质量的重要性。 决策质量的重要性越低，花在决策上的时间或努力就越少。
（2）领导者的有关问题领域的知识。 这主要指领导者单独决策所需要的信息的充分程度。此外，如果领导者想让部属获得参与的感受，那他在决策前与其他人商量一下是非常必要的。
（3）问题的结构性。 这主要是指领导者知道需要什么信息和怎样才能获得信息的程度。如果领导不知道怎样获得信息，那么决策过程就需要其他人参与，而且决策时间会延长。4．领导生命周期理论
这一理论由俄亥俄州立大学的卡曼（Karman）创立。卡曼认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把“工作行为”、“关系行为”与被领导者的成熟程度结合起来。所谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡，以及独立工作能力，承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟。卡曼赞同阿吉利斯的观点，认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟初步成熟
图10-3-5表明，有效的领导行为要能适应特定环境的变化。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高任务、低关系”的行为， 即命令式。 命令式即领导者以单向沟通方式向部属规定任务：干什么，怎样干。图中第Ⅳ象限表征的是命令式。
面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取任务行为和关系行为均高的领导方式， 即说服式。 说服式即领导者与部属通过双向沟通，互通信息，达到彼此支持。图中第Ⅰ象限表征就是说服式。
图10-3-5 领导生命周期图
当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强，即形成参与式。参与式与说服式有一定相似之处，一方面领导者与部属相互沟通，另一方面领导鼓励部属积极参与管理。图中第Ⅱ象限表征的是参与式。
当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的领导方式，即授权式。授权式是领导者给部属以权力，让他们有一定自主权，“八仙过海，各显神通”，而领导者本人只起检查监督作用。图中第Ⅲ象限表征的就是授权式。5．费德勒的权变模型（contingency model）
费德勒（F.Fiedler 1964）经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。
费德勒（F.Fiedler） 认为个人的领导风格是一生经历的结晶，因而很难改变。所以，他的权变模型的基本思想是任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效。因此增强领导有效性的方法是帮助领导者认识自己的领导风格，并使之与情境相适应。为此，菲德勒设计了LPC（least-preferred-coworker)量表。这种量表的使用方法是让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两面”的评价。这种评价分数用来测定一个人对其他人的态度。一个领导者如果对自己最不喜欢的同事给予很高或较高的评价，那他会被认为是关心人或宽容性的领导者，又叫关系型领导；而那些对其最不喜欢的同事给予很低或较低评价的人，则被认为是以工作为中心的领导者，又叫任务型领导。
他通过调查研究，提出了三种影响领导行为效果的情境因素：
（1）领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。
（2）任务结构是否明确(即指下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的）。
（3）领导者的岗位(职位）权力强弱（即指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度）。
即，他认为领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量：
一.是任务的结构性，（又叫任务结构化），包括任务已标准化、规格化，目标、程序、内容是明确的。任务越是结构化，情境就越有利。
二.是领导者的职权，也就是说，领导者的职位或法定权力越大，情境越有利。
三.是领导者与被领导者关系。 这个变量被看成是以上三种变量中最重要的。
如果以上三个条件均具备，便是最有利的领导条件。如果三者都不具备，便是最不利的领导条件。
假如将上述一变量分成两种情况：上下关系好与差，任务结构性明确与不明确，职权强与弱，则可组合出八种主要的领导形态。
于是， 费德勒设计了LPC问卷。费德勒用“你最难共事的同事”（即LPC问卷）来调查领导者本人的反映，从而测量领导者的人格特征与风格。若某领导者对其最难共事的同事仍给以好评，则其LPC得高分（即73分以上），是关心人的支持型领导；相反， 那些对其最难共事的同事给以低评价的领导者，LPC得低分（即64分以下）是任务型、指令型领导若LPC得分在64分与73分之间，则为中间型领导。
费德勒通过对1200个小组的研究，调查了1200个团体的领导者，收集了将领导风格同对领导的有利条件或不利条件的三维情境因素联系起来的数据，得出如下结论：在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。根据结果绘成下图（见图10-3-6）。
图10-3-6 费德勒的权变模型上图（10-3-6） 表明在编号1、2、3和8的条件下， 有效的工作成就，和领导者的指令式任务型作风相关；在编号4、5条件下的工作成效，同关心人的领导作风相关。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情境下，应采取不同的领导方式。
这一理论对怎样补缺与选择领导人员；怎样进行领导者的轮职与调职；怎样操作领导情势因素（调整主管与下级的关系、调整工作结构、调整职权等）；怎样使领导方式与情势因素有效匹配，提高领导效能等都有重要意义。表10-3-3： 领导方式与领导情势的配合
领导方式 情 势 控 制 高度控制 中度控制 低度控制 高LPC 行为：有点专制、冷淡、自我中心、只关心工作领导绩效：很差 行为：关怀的、开放的、参与的领导绩效：良好 行为：焦虑、不定的过分关心人际关系领导绩效：很差 低LPC 行为：关怀的和乐于支持领导绩效：良好 行为：紧张、过分重视工作领导绩效：很差 行为：专制、严肃、过分重视工作领导绩效：较好
