随着对领导问题研究的进一步深化和拓展，研究者开始重视情境的影响，在20世纪六七十年代逐渐形成了权变理论。因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在一种普遍适用的最好的或不好的领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者，在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想。因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素的交互作用。

一、费德勒的领导权变模型

第一个领导权变理论是由弗莱德费德勒提出的领导权变模型。权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度，与下属相互作用的领导风格。所以，首先要确定情境和确认领导风格，然后进行二者的匹配，最后提出改进绩效的方式。

首先，费德勒根据他的研究阐明了领导情境的三个关键性方面，它们有助于决定釆取何种领导风格最为有效。(1)职位权力。(2)任务结构。(3)领导者与下属的关系。

根据这三个权变因素，可以评估环境是否对领导者有利。费德勒指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者用的控制和影响力也越高，环境对领导者越有利；反之，环境对领导者越不利。这三项权变因素结合起来，可以得到八种不同的情境和类型，每个领导者可以从中找到自己的位置。

其次，是确认领导风格。1953年费德勒进行了一次领导项目研究，试图以“最不受欢迎的同事” 调查表的得分来衡量领导者的个性，从而确定领导风格。其得分来自以下过程：让一位领导者在所有过去与现在的同事中选取他认为不受欢迎、最难合作的人，你一套截然相反的形容词来表述他们，然后根据程度高低选取相应的得分。

最后是进行领导与情境的匹配。经过实验表明，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。但当情况在中等有利时，关系取向的领导是最有成效的（如图5-4）。

总体来说，费德勒的领导权变模型自发表以来，受到了大家的广泛欢迎，他有很好的准确性，能快速测量并确定领导风格.但“最不受欢迎的同事”调查表的逻辑实质尚未被很好的认识，有的研究者认为这个模型并未说明该表格评分同业绩高低之间的因果关系。

二、赫赛和布兰查德的情景领导理论

赫赛和布兰查德的情境领导理论，受到了广大领导者的推崇，并常常被作为培训下属的主要手段和方式。该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定，因为领导者的权力从某种意义上说来自下属，如果下属拒绝领导者，无论领导者思想多么正确、行动计划多么周密，都只能是领导者自己的事，难以变成现实。

该理论有三个方面，第一个方面是下属的准备就绪程度；第二个方面是领导的风格；第三个方面是领导者根据下属的准备就绪程度来选择适当的领导风格。

（一）下属的准备就绪程度

赫赛和布兰查德将准备就绪程度定义为个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度，他们认为下属准备就绪程度分为四个阶段:

第一阶段，下属既不能胜任工作，又不情愿工作；

第二阶段，下属虽然能力不足，但积极性较高；

第三阶段，下属有工作能力，但却不愿意工作；

第四阶段，下属既有能力又愿意做他们的工作。

（二）领导的风格

情境领导模型使用的两个领导维度与菲德勒的领导理论相同: 任务行为和关系行为。而赫赛和布兰查德的创新之处在于他们认为每一维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格。

（1）指示型（高任务——低关系）

领导者，采用单向沟通形式向下属明确的规定任务，确定工作规程，告诉它们在何时、何地、以何种方法做何种工作。

(2)推销型（高工作——低任务）

领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接的指导。大多数工作仍由领导者决定并寻求下属心理上的支持，同时也从心理上激发他们的意愿和热情。

(3)参与型（高关系——低任务）

领导者通过上下沟通和细心倾听的方式同下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展它所具有的能力。

(4)授权型（低工作——低关系）

领导者，赋予下属权力，领导者只起监督作用，让下属自行其事，自己决定何时、何处、和怎么办的问题。（见图5-5）

领导者根据下属的准备就绪程度来选择适当的领导风格。 当下属处于第一阶段时，领导者应采取指示型领导行为，给予明确而具体的领导；当下属处于第二阶段时，领导者应采取推销型领导行为，一方面要给下属以心理上的支持，另一方面给予工作上的指导;当下属处于第三阶段时，领导者应釆取参与型领导行为， 通过信息共享和共同决策激励下属；当下属处于第四阶段时，领导者则不要干涉过多，因为下属既有工作能力又愿意承担责任。

三、豪斯的途径—目标理论

罗伯特·豪斯是加拿大多伦多大学的组织行为学教授、著名管理学家。豪斯的途径---目标理论是近年来在国内外颇受重视的比较新的理论，该理论是在俄亥俄州立大学的领导方式理论基础上提出来的，并从激励的希望理论中吸取重要元素。

该理论的第一个要点是目标。领导者的工作是帮助下属实现他的目标，并提供必要的指导和支持，以确保它们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。该理论的第二个要点是途径有效的领导者通过指明实现工作目标的途径，帮助下属排除实现目标过程中的障碍，使他们能顺利达成目标，在过程中还要给予下属多种满足需要的机会。

按照该理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属，是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。通过实验，豪斯认为，“高工作”与“高关系”的组合不一定是最有效的领导方式，还应该补充环境因素，他认为存在四种领导方式：

1.指导型

领导者发布指示，明确告诉下属做什么、怎么做，有着完全由领导作出，下属不参与决策。

2.支持型

领导者很友善，平易近人，关注下属，但是不太注意怎样通过工作是满意

3.参与型

领导者与下属共同磋商问题，征集下属意见，认真考虑和接受下属意见。

4.成就型

领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度的发挥潜力。

可见，与菲德勒的观点相反，豪斯认为领导者是灵活的、有弹性的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。豪斯理论提出了两类变量，这两类变量主要用于研究领导行为与领导结果之间的关系。一类变量是环境的全面因素，包括任务结构、正式权力系统、工作群体、，非正式组织；另一类变量是下属的权变因素，如领悟能力、教育程度、对独立的需求等。从中可以看出，领导行为的选择、环境因素的权变因素和下属的因素将造成不同的结果(如图5-6)。

豪斯的理论提出了以下假设：(1)当环境结构与领导者行为不相适应或领导者行为与下属特点不相适应时，领导效果不佳。（2)当下属的工作规定不够明确时，领导者可以通过明确规定目标给予支持，通过对员工进行训练来减少工作的模糊度，从而增加实现目标.的期望概率。（3)当下属的工作已规定得很明确时，领导者则要放弃命令主义，考虑下属的需要，如词情、赞扬、关心等。（4)组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。（5)当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。（6)相信自己可以掌握命运的内控型下属对参与型领导更为满意，外控型下属对指导型领导更为满意。（7)当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使下属坚信努力必然会带来成功的绩效。

西方一些研究验证了以上这些假设，有些证据验证了这种理论背后的逻辑实质。也就是说，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，会对员工的绩效和满意度起到积极的作用。

四、领导者参与模型

领导者参与模型是维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿于1973年在《领导与决策》一书中提出的领导理论，该模型将领导行为和下属参与决策联系起来。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型是规范化的，它提供了根据不同的情境类型所遵循的一系列规则，以确定下属参与决策的类型和程序，这就形成了复杂的决策树模型.，其中包括五种领导风格和七种权变因素。后来，他们又将权变因素扩展为12种。

该理论模型认为对于某种情境而言，五种领导行为中的任何一种都是可行的。

（1）独裁I：(AI)。领导者运用手头拥有的资料解决问题，做出决策。

（2）独裁(AⅡ)。领导者向下属获取必要信息，然后独自做出决策。在向下属要资料时，领导者可以向下属说明问题，也可以不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。

（3）磋商I（ CI) 。领导者与相关的下属进行个别讨论，取得下属的建议，决策可能受到或不受下属的影响。

（4）磋商Ⅱ(CⅡ)。领导者和下属共同分析问题，共同提出意见，然后由领导者做出决策，所做出的决策可能受到或不受下属的影响。

（5）磋商Ⅲ（CⅢ)。领导者和下属共同讨论有关问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决方法。

该理论认为影响决策的因素有12种，它们分别是：

（1）质量要求（QR)。这一决策的技术质量有多重要。

（2）承诺要求（CR)。下属对这一决策的承诺有多重要。

（3）领导者的信息（LI)。领导者是否拥有充分的信息并做出高质量的决策。

（4）问题结构（SI)。问题是否结构清楚。

（5）承诺的可能性（CP)。领导者的决策是否为下属所认可。

（6）目标一致性（GC)。解决此问题所达成的目标是否为下属所认可。

（7）下属的冲突（CO)。下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。

（8）下属的信息（SI)。下属是否拥有充分的信息做出高质量的决策。

（9）时间限制（TC)。是否因为时间紧迫而限制了领导者包含下属的能力。

（10）地域的分数（CP)。把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了。

（11）激励一时间（MT)。在最短的时间内做出决策对领导者来说有多重要。

（12）激励一发展（MD)。为下属的发展提供最大的机会对领导者来说有多重要。

第三步是确定领导者参与模型（见图5—7)。

总结

最后，我们作个总结。从费德勒的权变模型、情境领导理论到途径一目标现论，我们可以发现以下规律：

（1）这些理论都继承了俄亥俄州立大学的领导行为理论，以关注下属和关注工作为两个基本维度，这也确定了领导者思考问题必须依据的维度。

（2）在以上两个基本维度的基础上，各种理论都考虑了不同的权变因素，因而也具有了自己的理论特色。费德勒权变理论确定了领导者和成员关系、任务结构、职务权力这三.项权变因素；赫塞和布兰查德的情境领导理论强调下属的成熟度；豪斯的途径一目标理论则强调下属的权变因素和环境的权变因素。综合起来，这些理论的权变因素都是领导者所要考虑的，其关键是在具体环境中哪些权变因素是主要的，哪些权变因素是次要的。

（3）与费德勒认为“某位领导者的风格是确定而无法改变的”不同，其他理论均认为领导者可以改变自己的领导风格，一般都能够表现出几种风格，能够适应不同的环境和下属，从而保证领导行为的有效性。

我们认为，领导者应该关注下属和工作两个方面，正确组合领导者行为的权变因素、情境的权变因素、下属的权变因素。只有这样，才能既提高工作效率，又提高下属的满意度，并改造领导者所处的情境，使其向领导者的“远景”发展，从而提高领导绩效。