一、绩效考评的方法

绩效考评的方法有很多，考评者应根据考评对象、考评目的等有针对性地选择使用一般说来，常见的考评方法主要有以下几种。

1.目标管理测评法

目标管理测评法是在行为科学理论研究基础上发展起来的一种综合性绩效考评方法，是按照既定的可考核目标及其完成情况来评价被考评者的工作成效的方法。由美国管理学家彼得德鲁克于1954年首创。要使目标可考核，一方面，应该规定一系列数量指标，使目标获得抽象的数的性质和形式，与数的系统形成同构，使之能够计量和运算；另一方面，应该通过详细阐明目标的性质特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。比如，干部的“四化”目标，既有质的规定性，又有量的规定性，其中的革命化就是质的规定性，有着准确的、具体的要求，而年轻化、知识化和专业化则可用年龄、文化程度、专业知识水平等数量指标来表示。在总体目标确立之后，还要把总体目标分解为相互联系、相互制约、多层次、多样性的具体目标，形成目标网络。按可考核的目标来考评领导者，实际上就是观察和评价领导者确定目标、实现目标的能力和所作的贡献。

目标管理测评体系的构成一般可分为两大部分：

(1)工作成果评价体系。这是对完成任期目标的程度进行测评。釆取个人自评，上级业务管理部门核定，并根据目标实现的难易程度对评定结果进行加权计算和分析，从而确定其工作绩效。

(2)工作行为评价体系。对被考核者完成任期目标或履行各项责任过程的行为表现、行为方式、价值观和态度进行测评。

目标管理测评法的优点在于，由于注重终极目标，而不是过程，有利于把握被评者的全面效能；有利于在评价中分清主次，区别现象和本质；有利于促进领导者增强战略与战术相结合的领导观念。这种方法的缺点是，在目标与过程的关系上一旦把握不当，容易导致重视宏观、忽视微观，重视结果、忽视过程中表现出来的有价值的作为和经验的倾向。

2.因素评定法

因素评定法是通过调查分析与实测数据统计分析，提出领导绩效考评的有关因素，形成评价标准量表体系，从而进行评价的方法。这种方法简便易行，评定结果易于计算机处理，适用于大规模地评价各类人员，也适用于多层次a多维度的数量比较。因素评定法的标准量表体系的主要模式有以下几种：

（1）问卷式标准量表。就是将评价指标转化为一系列行为特征，并以问题的形式出现在量表中，每一问题赋予一个等级评判标准。评估者根据问题选择一个等级，对被评估者进行评价。

（2）参照标准式量表。将每个指标要素分为若干等级，形成规范化的等级模式，赋予每一等级模式一定的标准内容，并体现程度上的差异，将各指标和各组指标等级的划分标准综合起来，形成参照标准式量表。评估者在进行测评时，针对被评估者的行为表现，根据参照量表来确定被评估者在某个要素上所处的等级位置，进行评价。

（3）刻度式标准量表。就是运用刻度量表，直观地表现评价标准及划分标准等级。评价者可以直接在刻度表上选取与评价对象素质特征相对应的点，然后形成一条评价曲线。

（4）对应式标准量表。就是将标准等级分成两个极端，中间划分为若干等级的标准量表。这种标准量表的特点是便于在强与弱、好与坏之间进行分析比较。因素评定法的评定角度主要有：

（1）自我评定。即由评定者依据标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。其特点是有利于被评者积极参与和自我调整、自我完善、自我发展。自我评定的约束条件是，要求自我评价者有较高的素质，能正确地理解评价要素和掌握标准。

（2）同级评定。即由同一职务层次的人员依据标准量表进行互相评价，被评定人的绩效应该是评定人能够了解和掌握的，否则会使评价不准确。

（3）下级评定。即由领导者的直接下级依据标准量表对其上级领导的绩效进行评定，这是民主集中制在绩效考评中的运用。这种测评角度有利于反映群众意见，表达民意，但这种方法往往受人际关系影响大，“老好人”式的领导往往会取得好的评价。

（4）直接领导评定。即由.领导者依据标准量表对作为直接下属的领导者的工作绩效进行评价。因素评定法的特点是评定项目设计严格，定义明确，计量方法统一合理，评估结果既可以反映一个人的实际水平，又可以与他人比较，因而是一种适应范围广而又简便a有效的绩效考评方法。

3.比较排列法

这是一种以对个人特性或贡献进行相互比较为基础，排列每个人的绩效等次或优劣次序的绩效测评技术。其主要方法包括以下三种：

（1）交替排序法。即用来评价领导者某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的测评方法，以最优和最劣两级作为标准等次，釆用比较选优和汰劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。

（2）配对比较排序法。这是一种比交替排序法更有效的绩效测评法，更能显示差别。这种方法不是仅仅给出一个人的总的评价，而是分别就各个因素，把每个工作人员与群体中每一个别的人员相比较，也不是仅仅反映一个人工作完成得好坏，而且说明这个人与所有别的人员相比干得怎么样。运用这种方法，在每个人都工作得很好时仍能断定谁处于最佳状态。

（3）代表人物评定法。这种方法首先确定若干考核要素，并确定每一考核要素在整个考核中所占的比重，继而从被考评者中选出代表人物，分别代表各要素的一定等级。然后按照各要素的顺序，把每一名被考评者与这些代表人物相比较，从对应中确定被评者的等级。最后，将各要素的得分加权合计，得出各被评者的总分，并据此确定优劣。

4.强迫选择法

强迫选择法是划分被考评者的等级比例，并按照这种划分进行评价的方法。比如，可以将迫选等级标准定为：优秀占10%，良好占20%，一般占40%，低于一般水平占20%，差占10%。如果被考评对象有50人，评估者必须按迫选比例把其中5人划为优秀，10人划为良好，20人划为一般，10人划为低于一般水平，5人划为差。通过这种方法，可以得出较为客观的评价结果，得出近似于正态分布的曲线，符合人员素质与功能特性的分布规律。

这种方法的优点是拉开了评价对象之间的等级差距，便于进行相互比较。缺点是容易导致表现相似的被评者因为迫选比例的限制，而被列到不同等级中去的偏差。

5.领导行为效能测定法

这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新技术。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情境、被领导者等多方面对领导行为与领导者所处工作情境状况进行评价。例如中国科学院心理研究所在吸取国外有关研究成果的基础上所研制的CPM领导行为评价量表就是典型的这种方法。 在CPM量表中，共含71项问题，分为两个方面，11类因素：第一个方面是领导行为评价。包括三个因素：领导者的个人品德（简称C因素）；领导者的工作绩效（简称P因素）领导者处理人际关系的能力（简称M因素）。第二个方面是单位工作情境状况评价。包括以下情境因素：工作激励;对待遇的满意程度；提薪及晋升的机会；心理保健；集体工作精神；会议戚效；信息沟通；绩效规范。

6.联系行为评级法

联系行为评级法在关键事件法的基础上加以改进，形成规范化的评价表格，以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述，然后分级逐一对人员绩效进行测量与评价。这种方法使用更为方便，更具针对性和操作性。联系行为评级法通常包括五个步骤：

（1）由熟悉和了解工作性质、工作特点和工作内容的人，对高效和低效的行为做出规范性的说明或描述。这种规范性说明是绩效考评的准则和依据。

（2）要求这些人把这些说明合并为若干（通常是5-10个）绩效组成要素，然后赋予每个组成要素以明确的定义和限度范围。

（3）把这些组成要素的范围和关键细节交给另一组熟悉这些工作的人，要求他们审查其必要性，并重新把每一条说明归入适当的组中。

（4）要求第二组人对关键性说明所指的行为确定适当的分值，以代表绩效之高低。

（5）制定整套文件和表格，形成测评量表，用于对人员的评价。联系行为评级法具有衡量标准明确，测评有效、可靠，易于考评人更好地了解所评价对象等优点。其缺点是费时费钱，不经济。

二、绩效考评的程序

绩效考评的程序就是进行考评的步骤及各个步骤之间的联系。虽然绩效考评的对象和方法千差万别，具体考评程序也不尽相同，但是，一般有如下共同步骤：

1.准备

准备工作包括思想和物质准备。考评之前，要做好各种表格的制定a标准的确定和具体考评中的方法和步骤等各项物质准备工作。与此同时，.应向被考评者和考评人员讲明有关考评工作的指导思想、目的意义和具体要求，做好思想发动工作，并提前通知被考评者，按要求写出书面工作总结。

在准备阶段，建立考评组织和培训考评人员是两个关键环节。

考评组织应该具备以下条件：有一定质量和数量的考评人员；有各种形式的考评机构；考评人员能为绩效考评这一明确目标而进行工作等。建立考评组织的原则有：各级组织考评的对象应同其人事管理范围相一致；考评组织成员必须具有代表性；考评组织具有相应的权力与责任。

考评人员的培训是可信性和有效性的保证，同时是考评普及推广的必要途径。培训可分为不同的形式。在一般培训的基础上根据在测评过程中的角色不同，可进行分级培训、专题培训和正规培训。分级培训包括基层管理人员培训、中层管理人员培训、人事干部培训、领导干部培训。专题培训是根据专题对各种人员进行的培训。正规培训是在大专院校进行的系统化、理论化、规范化的培训。考评人员培训的主要内容包括：(1)测评纪律和道德训练；（2)基础知识训练；（3)测评技能训练。考评人员培训的方法主要有课堂教学、电化教学、实例教学、现场训练。

2.述职

述职是指被考评者向考评者、直接下级、直属单位负责人和本部门同级领导干部对自己前一段工作进行系统全面总结，陈述自己履行职责情况。其主要内容包括：（1)自己的岗位职责和工作目标；（2)完成任务的情况、工作成绩和经验；（3)工作中出现的失误及责任；(4)今后的打算。述职报告是考评的重要依据之一，必须认真对待，总结既不能夸大成绩，也不能騰问题，应该做到实事求是，反映实情。

3.测评

测评是指运用现代化测评技术，对被考评者的素质、能力和业绩进行考评。考评形式因考评机构的组成不同而分为专家测评、群众评价和领导评价。

4.核实

核实是指对评价过程中观察到的情况和发现的问题，通过适当的渠道和方法进行查对，加以落实。核实工作结束后，应该完善三个后续环节：（1)填写考核报告书；（2)将考核报告书和有关考核材料呈交主管机关领导审定；（3)考评者与被考评者本人谈话，反馈考评意见和建议。

5.反馈

反馈即将考评的结果分别转达给被考评者主管领导a被考评者本人和群众，并向领导班子通报整个考评情况。对于民主评议、民意测评与组织考察结果出人较大的问题，要求在弄清事实的基础上，通报到一定范围的干部和群众，澄清事实真相。反馈可以根据具体内容的需要釆用书面或口头形式进行，以及采用大会、小会或个别交谈形式进行。

6.总结

考评工作结束后，必须写出考评工作的总结报告，并逐一填写“民主考评领导干部登记表”，按照干部管理权限，报干部任免机关存入本人档案，作为今后任用干部的重要依据之一。

7.落实

考评的目的就是以评促建、以评促改。因此，在考评过程中或考评之后，要针对考评中存在的问题，召开领导班子成员民主生活会，集体总结经验教训，开展批评和自我批评，并本着“惩前瑟后、治病救人”的态度有针对性地制定和落实整改措施，并认真加以落实。

二、影响绩效考评的因素

在绩效考评过程中，有许多因素会影响绩效考评的实际结果，从而给绩效考评带来误差。

1.苛求、宽容及中间倾向性

在进行绩效考评时，往往有一种非常苛刻地评价每一个人的倾向，这种倾向性一旦发生，就会导致超级评价效应。相反的问题是宽容倾向性，这种倾向导致对被评者的评价结论降低要求。另外一种问题是中间倾向性，即不愿意使用评价指标中优劣的两端，认为评价都应集中在中间，其结果同样不能客观反映绩效考评的实际结果。

2.晕轮效应

考评者往往倾向于在所有项目特点上都给出相似的评价值，因此，一个在工作数量上评办值高的人将会在工作质量a创造力和协作上得到较高的评价值，这就是晕轮效应。晕轮效应产生的问题是不能正确评价被评者的绩效，对总体上弱的被评者难以发现其强的地方，对总体上强的被评者难以发现其弱的方面。

3.投射效应

投射效应是指游离被评者的情况（如个性、爱好、思想等），评价者将自己的特性“投射”给被评者，想象他人的特性和自己一样的效应。投射效应的运作虽然简单，但显然具有缺陷，即当评估者个性品质较好、品德高尚时，容易把别人想得过好，而使考评失之偏颇；反之，当评估者个性品质较差、品德恶劣时，容易忽视那些值得提倡的好人好事，甚至把这些看成虚假的表现，而在考评上失误或是非颠倒，使真正优秀的领导者得不到认定和鼓励。

4.暗示效应

暗示效应是指评估者不加辨别地接受别人的语言、行为、表情的暗示，并据此改变自己对评估对象的评定意见或看法，从而引起评估误差。

5.相互回报心理

相互回报心理是指人们喜欢那些其自认为喜欢他的人，讨厌那些其自认为讨厌他的人的心理倾向和行为。积极的相互回报行为，有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。消极的相互回报行为则容易导致不讲原则、拉帮结伙、任人唯亲、一团和气。这种心理或行为一旦对评价产生作用，必将损害评价的严肃性、科学性和权威性。

6.近因效应

绩效考评的对象具有特定的时间跨度，考评时应注意考察整个时间跨度内的绩效。如果不是这样，评估者由于对被评者的近期状况比较熟悉，而把视野仅仅放在近期的范围，就会产生近因效应。这种效应产生作用的结果，必将使评价结论失去全面性、完整性和准确性。

7.嫉妒心理

嫉妒心理是指对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨的心理。怀着这种理去评价，只能破坏评价的公正性和客观性。考评误差必然严重地降低领导绩效考评的实用价值，因此，必须加以克服和杜绝。具体措施有：（1)对各评价要素及其等级要明确地加以定义；（2)对评价者进行教育和训.练，使其明确评价的目的、原则、程序和方法；（3)建立统一的评价标准和计量体系，调整评分差距，排除其他因素干扰；（4)建立评价信息系统，做好评价的基础工作；（5).建立评价申诉制度，并严格予以执行；（6)对考评等级进行合理的限制。