(华中师范大学信息管理系 武汉 430079）

摘 要：现代企业必须要强化自身竞争能力才能持续发展下去，企业强化自身竞争能力的途径有两种：外部联盟和内部创新。在外部联盟中，虚拟企业与战略联盟作为两种企业深度合作形式，将成为商业界的新的发展趋势。那么这两种创新的组织形态有什么区别与联系呢？本文通过分析两者的内涵，对虚拟企业与战略联盟的异同作了简单的讨论。

关键词：组织创新；  虚拟企业；  战略联盟；   中间组织

学科分类号：F270              文献标识码：A

在竞争激烈的信息时代，企业必须要有自己的竞争优势才能生存与发展下去，企业竞争优势的发挥往往取决于组织机构变化，实现组织创新。企业的竞争力不仅仅依赖于企业本身的力量，同时还依赖于企业与企业或组织之间的关系，所以以信息技术的发展为基础，在全球范围内建立企业之间动态的、互利的合作，将成为未来企业的组织形式。这些组织形式的创新主要表现为虚拟企业与战略联盟。

虚拟企业与战略联盟的产生都是由于市场的深化、信息技术的发展以及顾客需求的个性化和多样化。虚拟企业（Virtual   Enterprise）是指企业为了能够及时响应市场机会，满足市场的需求，以最快的速度推出高质量、低成本、高科技含量的产品，获得市场份额时，将具有开发、生产、经营这种项目所需的不同知识和技术的不同组织（或企业）暂时联合起来，共同开辟市场、共同承担风险、共同应对其他竞争者的一种企业动态联盟^<1>。而战略联盟（Strategic   Alliance）就是指不同的企业为了实现共同的利益和建立竞争优势,将各自拥有的不同的核心资源结合在一起,建立的一种优势互补、分工协作、非股权型的长期而松散的企业网络化联盟^［2］。很多人认为战略联盟就是虚拟企业,但两者间还是有一定区别的。通过分析它们的异同，企业可根据自身的情况，选择符合本企业经营条件的形式来提升企业在市场上的竞争优势。

1 虚拟企业与战略联盟的相同之处

1.1 创造共同愿景，实现互惠互利

按照经济人假定，共同行动能为所有参与人带来足够利益时，每个参与者才能支持共同行动，共同行动才能顺利进行。所以虚拟企业与战略联盟在以市场需求为导向来选择伙伴时，必须以创造共同愿景作为伙伴关系的目标和协调原则。作为虚拟企业与战略联盟的合作伙伴只有在一个明确的、双方意愿的目标指引下才能充分利用每个企业的内部资源，发挥资源的互补效应。美国学者布利克认为，成功的企业间合作应符合两个标准：其一是双方都达到了既定的战略目标，其二是双方都能收回其投资成本，实现市场占有率、销售量、产品开发等具体指标。既然共同愿景使合作伙伴配合行动，那么对于所获得的利益更应通过共享模式分配，只有这样才能巩固伙伴关系强化合作信心。通过虚拟企业与战略联盟，建立合作伙伴关系的目的都是要通过不同企业的优势互补和整合而达到1+1>2的效果，最终实现互惠互利。

1.2 相互信任和诚信，共同承担风险

沙贝尔认为：相互信任就是合作各方坚信，没有一方会利用另一方的脆弱点去获取利益。合作成员间相互信任是虚拟企业与战略联盟组合原则的共同显著特征，也就是说，每个成员对其他成员的行为和能力都深信不疑。在未来未知事件的不确定性和合作伙伴存在的“私有信息”造成的信息非对称性所表现出的信息不对称下，成员伙伴的选择会碰到逆向选择和道德风险，给不管是虚拟企业或是战略联盟的经营带来了很大的风险。相互信任是各方在面向不确定的未来时所表现出的彼此之间的信赖，要想保持长久的合作伙伴关系彼此的相互信任对虚拟企业与战略联盟而言是非常重要的。当然诚信不会凭空产生也不是盲目的，是有边界的、长久的、团结的，它要求各个企业抛弃以前的那种急功近利的买卖观念把合作伙伴当作自己的利益共同体，并通过充分的沟通与相互理解、消除习惯防卫心理和行为，建立诚实互信的关系以加强各方面的合作与协调。成功的伙伴合作关系能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任，所以虚拟企业与战略联盟都可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。

1.3 更多的学习机会，更强大的学习功能

通过建立虚拟企业或战略联盟，合作伙伴之间的学习不再仅仅是单个企业内部的单向式学习，更多的是合作伙伴之间的双向式和反思式学习。虚拟企业或战略联盟的组织合作加强了获得学习能力的机会，不断的学习为企业提供了一个外脑，便于企业全方位地审视自己及实现员工与企业共同成长，不但平衡了个人成长与企业需求之间的关系而且还为员工提供了多样化的学习类型、学习层面和学习方式。如在战略联盟中，中国企业加入国际战略联盟后能够学习如何通过跨国竞争来产生新价值，学习外国企业的经营思想、管理决策方法，然后将学习到的新的知识、技术、技能和策略快速加以应用以提升自身核心竞争力。

合作伙伴之间的强大学习功能可能是企业合作获得成功的一个重要因素。在知识经济时代企业必须不断学习，知识是企业最为重要的资源。尽可能获取知识对于企业的生存和发展具有决定性作用，最成功的企业是那些在各种可能的方式下不断继续学习、并将所学最佳运用的企业。所以作为组织创新形式的虚拟企业与战略联盟，其运作成功的共同关键因素就是企业合作伙伴之间的更多的学习机会和更强大的学习功能。

2 虚拟企业与战略联盟的不同之处

从经济学的角度来看，任何企业面临有限性资源的约束，资源的短缺性使企业有利用外部资源的趋势，另外市场需求的无限性使得企业广泛寻求联盟^［3］。为了解决这两个问题出现的虚拟企业和战略联盟的不同主要体现在合作关系期限、合作关系范围、合作企业类型和组织运作方式四个方面。

2.1 合作关系期限

虚拟企业是以共同的市场发展机会为基础灵活选择合作伙伴，不确定性很强，一旦该发展机会终结，虚拟企业也伴随着项目的终结而结束，等待下一次商机和寻求新的组合。虚拟企业的信息化程度高，具有灵捷性、快速性、适应性，它是通过信息技术组合的临时性网络。由于其合作经常是暂时性的，所以合作伙伴之间不受长期契约的约束，虚拟企业短期的合作行为将可能产生许多不利的机会主义行为。而战略联盟是以经常的业务能力和需求，固定选择合作伙伴。它强调的是企业的长期发展关系，战略联盟的建立主要是为了开发新市场，开发新产品，考虑更多的是联盟企业之间的一种长期的合作关系。

2.2 合作关系范围

在战略联盟中，其合作关系主要体现在战略层，其在经营层没有多大联系，成员仍然保持着本公司的经营管理的自主权。合作企业之间通常是在一个职能部门展开合作组合成为一个联合职能机构，比如对那些分散在相同或不同城市中的同行业企业，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，而联合起来购地另建组成新的工业区或商业区，合作的伙伴必须为此提供管理人员和财政资金。联盟关系的组织必须依靠不断的相互作用，而日常的交往则须以合作者之间高度的相互依赖为前提。虚拟企业战略中的合作范围不仅存在于战略层还存在于经营层，在战略制定与实施过程中，需要中层管理人员的直接参与共同制定合作计划及运作章程。另外，虚拟企业有可能超出职能部门之间的合作而不必限于单个的职能部门，其联合是为了协调处于不同层次上的价值创造活动。比如，如果制造商与供应商都愿意相互协调其开发、生产、采购、配置及质保等活动，那么其合作关系就扩大到所有的部门。

2.3 合作企业类型

虚拟企业和战略联盟的合作类型区别主要是在同种业务活动合作和互补性业务活动（功能优势互补）合作。虚拟企业侧重于互补性业务活动的合作，它是“强强联合”更强调核心能力，只有具有核心能力的企业才能组合在一起，核心能力原则是其选择企业合作伙伴的第一原则。它一般是由不同行业的企业组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使企业在人才、资金、技术、信息等方面能互享彼此优势资源，取长补短。所以虚拟企业一般是互补性业务活动企业之间的合作，按照市场和项目要求从社会上进行各功能和资源的整合，从而达到业务和优势互补。虚拟企业的合作形式包括企业共生，业务外包，虚拟营销等，虚拟企业原则上是某些特殊活动领域的纵向型联合。

战略联盟则侧重于同种业务活动的合作，一般为同行业或生产同种产品的竞争对手的联合，实现双方优势互补，达到协同效应，既合作又竞争。所以说具有供需关系的企业间的联合也就算不上是战略联盟，战略联盟只能完全形成于处于同一经营范围的现实的或潜在的竞争者之间。它不大要求其核心能力，其实战略联盟的合作尤其表现在跨国企业之间，随着全球经济一体化的出现，跨国战略联盟的发展尤为迅猛特别是发展中国家跨国公司的国际性战略联盟。战略联盟合作形式包括战略性的合资企业，相互持股投资，功能性协议等，战略联盟原则上是某些特殊活动领域的横向型联合^［4］。

2.4 组织运作方式

著名史学企业家钱德勒在其《看得见的手—— 美国企业的管理革命》一书中阐述了由单一企业扩张为现代工商企业的历史，他认为企业的边界最终取决于由市场机制的边际交易成本和企业组织的边际组织成本的比较［5］。虚拟企业与战略联盟都是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，属于半市场、半组织（如图1）。它们的内部交易既不是企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构，也不是市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。企业和市场是制度安排连续性的两个端点，在这两个端点的组织间协调中，战略联盟更接近企业式制度安排，如长期供销协议、生产分包协议、技术与市场的联合开发等等，都具有很强的强制性制约特征。虚拟企业在组织经济活动时也具有企业式的强制性特征，但没有战略联盟那样高度的强制性，由于虚拟企业核心能力之间的差别化使得垄断产生，所以与战略联盟相比，虚拟企业更像各类市场的垄断竞争市场中垄断程度较高的那一类市场。

企业采用的是统一规制，其契约是长期的，而市场采用的是市场规制，其契约是短期的。虚拟企业与战略联盟是合作伙伴在信任的基础上建立的关系性缔约活动，这种契约具有企业的长期性特征，但是虚拟企业的每次结合都是随着市场机遇的出现，当一个项目完成关系便立即中断，双边规制关系就解除，寻找下一个新的机会，这具有市场的短暂性特征。所以相对于战略联盟这种长期的合作关系而言，虚拟企业的市场短暂性比战略联盟突出，而战略联盟的企业长期性比虚拟企业要突出。

4 结束语

通过分析虚拟企业与战略联盟的异同点，我们发现其实这两者都是为了解决资源的有限性与市场需求的无限性两个所有企业都需要面临的问题。企业通过建立虚拟企业或战略联盟，其合作成功都在于在共同的愿景下，尽可能解决冲突互相信任、共同承担风险最终实现互惠互利。也就是从系统论角度出发实现纳什均衡：提升自己的可被对方利用的价值，发现对方的需要和价值，寻求相同的理念，在坚持自己的利益所得时帮助对方利益最大化。然而毕竟是两种不同的组织形态，虚拟企业更多的被企业用来实现互补性业务的短暂性合作，它强调企业之间短暂的、临时的依赖于市场机遇的动态联盟关系,其目的大多是比较具体的,有时限要求的；战略联盟更多的被用来实现相同业务的长期性合作，其目标也大多着眼于企业未来战略目标的实现。

参考文献

［1］王学东. 企业电子商务管理. 北京：高等教育出版社, 2002

［2］李新春. 企业联盟与网络. 广州：广东人民出版社，2000.5

［3］（英）巴恩斯（Barnes,S.），（英）亨特（Hunt, B.）著. 赵科杰,陈龙译. 电子商务与虚拟商业. 北京：机械工业出版社,2001. 8

［4］陈殿阁. 企业战略联盟:一种全新的企业发展模式. 经济与管理研究, 2000（2）:32—35