商宪丽
(华中师范大学信息管理系,湖北武汉 430079)
[摘 要：] 虚拟企业是一种涉及多个主体之间资源共享、建立资信认证体系、注重信任机制形成而建立的动态联盟体。它是新经济时代的产物,顺应了当代先进生产力发展的要求,并且取得了成功。本文通过对虚拟企业的兴起和其优势的分析,总结了虚拟企业对现代企业的启示。
关键词：虚拟企业； 虚拟企业优势； 企业成功之道
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1007－6921 (2005) 09－0079－02
1 虚拟企业的兴起
虚拟企业的经营方式自20 世纪70 、80 年代在世界上迅速兴起,它不是偶然的,而是新经济时代的必然产物,正是以下五个方面社会、经济和技术迅速发展背景之下,虚拟企业的经营有了实行的必要性和可能条件：
1.1 生产社会化向空前的深度发展
随着社会分工日益细化、社会协作日益广化,各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素资源在越来越大的社会范围内配置和流动,日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用,生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动,产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物,因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强,逐步形成不可分割的整体。如今, “社会化”的范围已完全达到了“全球化”,企业经营时,根本没有必要在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程独自承担一切环节的任务,而只需承担在某一个或某几个环节。
1.2 客户需求的个性化和要求满足的迅速化
随着社会财富的日益富足,客户需求方面正在发生日益深刻的变化。客户对企业所提供的产品和服务已愈来愈挑剔,要求越来越苛刻,不仅要求产品或服务具有一流的质量和较高的性能/ 价格比,而且对产品和服务还越来越多地附加了种种“个性化”要求。同时,客户的耐心正在变得越来越有限,对单一企业产品或服务的依赖性的忠诚度也在不断降低,对产品或服务提供的时间要求却越来越高。如果企业有能在短时间内迅速满足客户的需求,该企业将会迅速地被客户所摒弃。
1.3 企业竞争观念从完全竞争日益趋向协同竞争
20 世纪80 年代以前,市场及技术的变化相对比较缓慢,竞争对手易于辨认,因而企业普遍奉行“对手皆敌人”的竞争观念,在这种观念下的竞争是以追求单赢为唯一目标的、零和博弈式的完全竞争。80 年代以后,越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场机遇；同时,由于技术的迅速发展与进步,原有的行业进入门槛大大降低,竞争对手不仅可能来自业内,而且更大可能地来自行业外部,竞争对象具有一定的不确定性。因此,完全竞争的观念逐渐被协同竞争的观念所取代,企业更加强调相互信任,相互合作与协同,以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。在当今国际企业界, “合则两利,斗则两伤”已成为共识,各种不同性质、领域、期限、途径、形式的经济联合、力求互学、互帮、取长补短、“双赢共赢”以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。
1.4 生产分散化成为重要趋势
从单个企业的生产布局来看,过去,处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”,出于降低生产成本、提高生产效率,生产集中化通常成为企业最佳选择；而现在,由于总体买方市场态势持久化,企业经营活动不能不实行“市场需求导向”,为了方便顾客购买、消费,各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地产销的“销地产”,以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离服务”。
1.5 管理手段信息网络化、高效化
信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网在全球的普遍应用,人际沟通和管理方式发生了革命性的变化。通过网络平台,人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息,都能成为发布信息和主动传递信息的主体,从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业的机构和人员可以不集中在一地,不在统一时间里工作,企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界,依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运作。管理体制也从传统的“高耸式”组织结构改变为现代的“扁平式”组织结构,从自下而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式,既能充分发挥全体成员的积极性和创造性,又能增强整个组织的应变力、大幅度地提升管理效率。
2 虚拟企业的优势体现
虚拟企业作为一种全新的现代企业经营管理理念和模式,与传统的企业经营管理理念和模式相比具有显著的优势。
2.1 虚拟企业有利于快速决策，迅速回应市场
虚拟企业是一个为实现市场机遇而临时组成的具有企业功能的组织形式,它的组成和运行适应了快速的要求。首先,虚拟企业是一种“强强”联合,承担某项任务的成员企业往往是在该领域具有一定优势的企业,它们能够更快、更好地完成该任务；其次,虚拟企业贯彻并行的思想,通过其网络结构实现时间、空间和作业三维的并行设计和生产,从而能快速地研究开发和生产出令顾客满意的产品并将其快速地交送到顾客的手中。这种快速应变性,使虚拟企业不仅能适应可以预见的市场变化,也可以适应未来不可预知的市场环境。
2.2 虚拟企业有利于降低成本,提高经济效益
虚拟企业成本费用低廉是由多方面的因素造成的。首先,虚拟企业在选择合作伙伴时, “成本”是选择外部企业加入的一项重要指标。外部企业不具备低成本优势,不可能被虚拟企业所吸纳,因此,从源头上形成低成本的特征。其次,虚拟企业中,整体生产能力得到了最充分的利用。因为虚拟企业能够借助于各成员企业的核心能力很快实现规模经济,使生产成本和管理成本降到最低；虚拟企业的功能和机构虚拟导致企业组织机构和规模的精简,同时组织结构的扁平化和网络化均会降低企业的管理成本和沟通成本；虚拟企业联合采购形成大规模定量,在与供应商的讨价还价中取得优势,削减采购成本。再次,虚拟企业的信息基于网络互联技术可以在世界范围共享、高速传递,这使得及时和精益的生产方式成为可有,及时和精益生产降低了企业的制造成本和库存成本；虚拟企业的异地生产方式,即虚拟企业的生产制造功能一般选择在劳动力成本相对较低的发展中国家和距离市场较近的地方,降低了制造成本和节约了运输费用。最后,虚拟企业的各成员企业共同分摊技术开发、市场推广等费用,降低了每个企业的负担。
2.3 虚拟企业有利于获得资源互补效应,产生资源优势
虚拟企业的各成员企业为虚拟企业贡献出各自的优势资源,共同构成实现市场机遇所需的所有资源,形成优势资源互补的统一体,产生强大的资源优势和竞争优势。一是资金互补；二是人才互补；三是管理互补；四是市场营销互补；五是技术互补。在技术和创新作用日益重要,研发规模空前巨大的知识经济下,技术上互补是一种必然。虚拟企业可以充分利用各成员企业的技术优势,在最短的时间里开发出符合市场需求的新产品,实现双赢。
3 虚拟企业的经营对现代企业的启示
3.1 “不求大,但求强”———不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模,但规模并不等于实力,规模大不等于实力强。同样企业生产规模过小也不经济。大企业和中小企业各有利弊,如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强,但经营管理难度大,往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、效率高。对于任何图发展的企业来说, “做大”只是手段,“求强”才是目的,而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据；“做大”并非“求强”的唯一手段,它只是在一定条件下才可选用。所谓实力强,就是竞争力强、市场形象好、长期效益高。在现代激烈的市场竞争中,许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明,规模小的企业也可以是实力强的企业。
3.2 “不求全,但求精”——对组织结构不必强调完整齐全而要强调精干高效
传统企业组建伊始就是“麻雀虽小,五脏俱全”,因为职能部门和人员队伍如不配备齐全,企业便难以顺利运营。然而在现代发达的市场经济条件下,却要求企业组织机构精干高效。企业要发展,就要从企业自身组织结构规模的“集约型”发展上做文章,在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”,将部分功能外部化,即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员,其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量,利用现代合同制和信用体系,通过竞争性的市场选择和交易,通过企业的统一运筹、监控、协调,将外部资源同内部资源整合为一体,围绕企业经营目标,同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
3.3 “不求广,但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化,而要强调发挥专业化优势
在企业经营范围方面有一种传统的说法,就是经营范围广泛、多样化总比经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高。但现代大量实践证明此说法有失偏颇。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下,任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”,在各个领域“全线出击”,同时和众多对手展开全面竞争,而应当从实际出发,集中自身力量,瞄准目标市场,发挥专业化优势,深挖市场潜力,在特定行业里创优争先。不论是实行哪种虚拟经营的企业,无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。
3.4 “不求所有，但求所用”———对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权
按照扩大资本规模的传统企业发展的思路,除考虑加快资本积聚外,主要考虑资本集中,通过企业合并、兼并或购并,使自己迅速拥有更多的资本,从而将更多的资源占为己有。但是在现代产权交易、流动和所有权与经营权的分离日益普遍,现代经济资源中越来越重要的人力资本、知识产权等一般属于个人所有或被合法垄断的情况下,资源、财产的经营使用权越来越显得比所有权更实用、更有意义,保持所有权往往比持有使用权风险大得多。对企业而言,不论负债经营、租赁经营,还是承包经营、虚拟经营,只要能运用好经济资源,带来合理的经济效益就得,至于资源究竟属于谁所有、有多少资源属于本企业所有并不很重要。因此我们应打破传统的对生产资料所有制的狭隘观念,强化使用权观念,面对现代各种各样的有形和无形的资源,力求企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展。
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