管理人员开发 (management development) 是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业 ; 专业教学计划，如管理协会研修班、大学开设的经营管理人员 MBA 教学计划。
当然，这种开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定，管理人员开发过程要： (1) 评估和满足本企业的需要 ( 例如，为管理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变 ) ； (2) 评价特定管理人员的工作绩效和需求； (3) 开发这些管理人员。
管理人员开发是一项很重大的业务。据估算，美国每年有 100 多万管理人员参加管理开发计划活动，仅美国工业企业每年就为此投资 70 亿美元。管理人员开发之所以重要有几个原因。其中一个重要原因就是：内部提升已成为管理人才的主要来源。一项对 84 位雇主的调查表明，约有 90% 的主管人员， 73% 的中层管理人员， 51% 的高层管理人员是从内部提升的。反过来说，事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动以具备承担其新工作或未来可能的工作的能力。同样，通过帮助雇员或现任管理人员顺利胜任更高职务，管理开发可加强组织的连续性；通过让接受管理培训的人树立为木企业工作的正确价值观和态度，管理开发可帮助这些个人完成社会化过程。
（一）管理人员开发过程
根据管理人员开发的目的 ( 即满足企业管理人员开发的需求 ) ，管理人员开发过程包括两项基本任务，（1）人员 ( 管理人员 ) 规划与预测；（2）管理人员需求分析与开发。正如前面 " 人员规划与招募 " 中所阐述的，人员规划过程包括确定要充实的人员 ( 在本章中指管理人员 ) 的职位，将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。然后制定整个企业的管理人员开发计划相适应个别需要的管理人员开发计划，以保证在企业需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。
管理人员开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管理人员招募活动服务。例如，某个新毕业的大学生可能是刚进入 Enormous 公司就成为一个全公司性管理人员开发计划的参加者 ( 与数十位同事一起 ) 。在实施这个计划的过程中，她可能要完成一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定 ( 为她，也为公司 ) 她的管理潜能，使她拥有较广泛的工作经验 ( 比如说，生产和财务方面的经验 ) ，这些经验将使她在担任第一项 " 实际 " 工作任务——任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中，可能特优秀的候选人置于 " 破格提拔 " 之列，通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务。
另一方面，管理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务 ( 如 CEO 职务 ) 配置人员 ( 也许是从两个候选人中挑一个 ) 的目的服务。在为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划 (succession planning) 。接班计划活动包括 :(1) 进行个人预测，制定个人计划 ;(2) 为设定的、最终要配备人员的高级职位进行管理人员需求分析和开发。
职业兴趣与志向以及工作绩效评价在管理人员开发中具有相当重要的作用。人在从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最佳。因此，在管理人员开发计划中，应给参加者以评价个人兴趣的机会，包括进行一些比较正规的职业兴趣测试。同时，工作绩效评价可用以了解一个人的进步和潜力，说明可能需要开展哪些开发活动去纠正或修正这个人的不足之处。
一般来说，一个管理人员开发计划包括以下几个步骤 :(1) 制作一个组织设计图，在这里，你要根据业务扩展或缩减等因素来设计你部门的管理人员需求。 (2) 由人事管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。你可能还记得，这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料。 (3) 画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。如图 8 — 1 所示，一个未来的部门副总经理的开发需求可能包括 : 工作轮换 ( 在本企业的财务部门和生产部门去获取更多经验 ) ，经营能力开发 ( 提供有关战略规划的培训 ) ，在本企业内部管理开发中心学习两周。
（二）各种开发技术的普及程度
在职体验 ( 辅之以教练、轮流作业及其他厂内培训 ) 是管理开发中使用最为普遍的方式，表 5-4 也说明了这一点。此表是根据人事经理提供的各自企业认为是 “ 最重要的开发手段 ” 而制作的，用以说明各种开发技术的普及程度。
表 5-4 各种开发技术的普及程度.gif)