在职培训是运用最普遍的开发方法之 -- 。在这方面比较重要的技术包括工作轮换、辅导，实习、初级董事会以及行动学习。

（一）工作轮换

工作轮换 [jobrotahon) 是管理人员培训技术之一，包括让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点。

利用工作轮换方法，你可以让接受管理培训的人去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。受训者 ( 通常是新毕业的大学生 ) 可在每个部门工作学习几个月，这不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到自己所喜爱的工作。受训者可以只是在每个部门做观察员，但更常见的是实际介入所在部门的工作。这样，他们通过实际去做来了解所在部门的业务，无论是销售业务、生产业务、财务业务，还是其他业务。

工作轮换方法还有几个别的优点。除了为每个人提供经过周密计划的培训体验外，它还有助于避免由于不断介绍每个部门的新情况而造成的呆板。它还能对受训者进行测试，帮助确定他们的长处和弱点。定期改变工作还可以改善部门间的合作，使经理人员能更好地理解相互间的问题。同时，轮换也能便受训者更多地与管理人员相识。

轮换的确也有不足之处。它鼓励人们 " 通才化 " ，比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。同时，你还得非常小心，切不可疏忽忘记了在某个被人遗忘岗位上的受训者。（二）辅导 / 实习方法

在采用辅导 / 实习方法时，受训者直接与他或她要取代的人一起工作，而这个人就负责对受训者进行辅导。一般来说，这种实习不承担一定的经营管理责任，这样便为受训者提供了学习工作的机会。这有助于保证在现任管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开现工作岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素的人员顶替 ; 这也有助于保证公司自己培养的高层管理人员的长期开发。

为使这种活动有效，现任管理人员必须是良好的教练和教师。而且，这个人去训练顶替他的人的动力，将取决于他们之间关系的好坏。有些管理人员比较善于下放职权、提供帮助和进行沟通，而有些则不然，这也会影响活动效果。

（三）初级董事会

初级董事会 (junior boards) 指通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。与工作轮换不同 ( 工作轮换的目的在于使受训者熟悉每个部门的问题 ) ，初级董事会的目的在于为有发展前途的中层管理人员提供分析整个公司问题的经验。初级董事会 ( 有时也称作多层次参与管理 ) 就是让 10 位—— 12 位受训者组成一个 " 初级 " 董事会，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。这种董事会的成员来自各个部门，他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬，以及部门之间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。这种方法为中级管理受训者提供处理全公司范围问题的在职培训和经验。

（四）行动学习

行动学习 (action learning) 是指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。这些受训者定期开会， 4 人一 5 人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。

行动学习方法始于英国，它与较早期的开发技术相似 ( 并以那些技术为基础 ) 。除受训者通常要将全部时间都用于他们的项目，而不是组成一个初级董事会来分析一个问题之外，这种方法与前面我们讨论的初级董事会方法一样，它也类似于只给一个受训者一项具体任务或项目。但是，用行动学习方法，受训者每周作为项目小组开一次会，共同讨论各自的项目，比较工作笔记。行动学习通常涉及几个雇主间的合作。例如，一位来自通用电器公司的雇员可能被派到一个政府机构去做他的研究项目 ; 同时，这个政府机构可能也派一位管理人员去通用电器公司做她的研究项目。

在管理人员开发方面，这个方法具有先导性和贡献性，它用实际问题给受训者以真实体验，在一定程度上能开发其分析和解决问题，以及制定计划的技能。而且，受训者 ( 与其他人在一个小组里一起工作 ) 的确能够找到解决重要问题的办法。其主要的不足之处在于其放任受训者去企业外从事项目工作，在某种意义上，本企业损失了一位称职的管理人员的服务。