（一）组织的职业生涯规划视角

每个组织都有自己的运转目标、组织结构和用人需要。组织为了顺利达到目标，必须基于成员们的能力、人格、需要、动机，有效地配置和使用本组织的人力资源。组织进行的职业生涯规划，不仅是要通过“前途的帮助”对员工进行激励，而且也是组织管理工作的新思路。

将组织的职业生涯规划和个人的职业生涯规划的比较对照。详见下表：

表 5-5  组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比

（二）组织内员工职业生涯发展的途径、类型及其管理

职业生涯发展途径亦称为职业途径，它是企业为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。职业途径为组织的职业生涯管理提供了文件性的依据，为个人职业生涯计划和发展活动提供强有力的支持。

职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。

纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。由于现代企业中等级层次减少，因而这种传统的纵向职业途径方式已经难以反映员工的现实发展方向。横向途径指通过横向调动发挥员工的潜力，在职位未提升的情况下增加工员满意感。网状职业途径是指综合横向和纵向的一系列工作职务发展，它比传统的职业途径更能代表员工在组织内的进步机会。多阶梯职业途径是为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业发展方法。下面重点介绍多阶梯职业途径。

在很多组织中，技术好的工程师、项目领导者、科学家或销售人员在职业发展中往往会面临一种进退两难的境况。在技术领域，他们是出色的一员，属于技术专家型的人物，他们很希望在自己的专业技术领域继续得到发展，但个人的技术生涯发展到一定程度往往会面临领导和组织的管理任务。然而，不是所有的工程师都愿意担当起这种任务。组织同样也面临类似的困境：为了使技术人员的职业生涯有进一步的发展，应该将他们提升到领导岗位，但结果却是他们的管理业绩并不理想，专业技术的拔尖人物成为中等水平的管理人员，由于提升最优秀的技术人员到领导岗位，组织的实际价值下降了。

这两条路对于人们所从事的职业岗位来说，有着工作任务性质的差别。管理者与技术专家工作任务的差别详见表 5-6：

表 5-6  管理者与技术专家工作任务的差别

多阶梯职业途径解决了这一困难。所谓多阶梯职业途径，就是建立一种平行的职业轨迹：一是管理职业，另一是技术职业。在管理职业阶梯中向上运动将带来更多的决定权和责任，在技术阶梯中向上移动则给予更多的资源进行开发和研究，使他们更具有自主权和独立权。国际上一些著名的大公司，如 IBM，AT&T等很早之前就开始运用这样的职业途径管理。

图 5-4  的示例表示了多阶梯职业途径的基本内容。图中，中间是管理发展的路径，左边的路径强调研究的专业性和独立性，而右边则与特定的技术项目相关，并附带有管理责任。多阶梯职业途经常用于工程、R&D及信息系统员工中。

图 5-4  多阶梯职业途径示例

（三）、职业生涯发展途径管理的步骤

职业生涯计划和职业途径的实施必须由企业的高层管理人员负责。他必须考虑到组织的业务性质、竞争者的用人政策、现时和未来的组织结构等，这些内容都是实现人力资源开发和企业发展结合的重要战略因素。为此，在指导职业途径管理时，必须对其主要特征有所认识。

1、职业途径是企业人力资源发展中的一个战略环境，表示的是员工实际发展的可能性（不论是横向调动还是纵向提升），而不是常规性的职位提升，也不是强制性的某个专业化领域的特殊安排。

2、职业途径应该能够对工作内容、重点岗位、组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试。

3、职业途径应该具有灵活性。应该考虑到对那些能创造新的工作方法和优秀业绩的员工，包括下级、管理人员和其他人员，给予他们在职业生涯发展方面的更多机会。

4、指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能、知识和其他资格条件，并指明怎样才能获得这些技能和知识。如果仅仅局限于学历、年龄和经验这些传统条件，一些有能力的员工可能会失去职业机会。

在实施职业途径管理时需要运用组织的有关人力资源的数据资料。例如，职务分析中的许多资料。这些资料对每一种职务明确提出了工作内容和任职要求。在这些资料的基础上将具有相似工作内容和任职要求的工作归纳为职务群。这一工作完成之后，下一步的任务便是在职业群内部和职业群之间设计职业途径并把这些职业途径整合成一个网状的职业生涯系统。具体概括为如下几个步骤：

第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相似性与差异性；

第二步：把相似性的岗位整合成职务群；

第三步：设计职务群内部和职务群之间的职业途径；

第四步：将整个网状职业途径组织为一个完整的职业生涯系统。

以职务分析为基础的职务途径系统为组织提供了进行职业生涯管理的一个重要基础，并为员工个人的职业生涯计划及发展实践活动提供了重要的参照系。

在职业途径管理的实践中，组织的职业生涯管理有时会因下述原因而失败：（1）员工认为管理者不关心他们的职业发展；（2）员工和组织都没有充分意识到员工的需要和组织实际条件的限制；（3）职业计划实施中没有考虑到完成计划所需要的支持系统。