领导活动的实施一般分为三个阶段：第一阶段为领导目标制定阶段；第二阶段为领导目标执行阶段；第三阶段为测评和反馈阶段。
    一、 目标制定
    目标的确立是领导活动的第一阶段，第一阶段可以分四个步骤：
    首先，预定初步目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。这一步骤要求领导者必须从组织所在的大环境中收集足够、准确的信息，并根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。
　 其次，领导者要重新审议组织结构和职责分工。在确定完目标之后，要根据组织的结构将目标进行分解，要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
    最后，确立下级的目标。下级的目标要依据个人能力来制定，不能超出个人能力之外，也不可以过于简单。过高的目标会导致下级员工产生恐惧心理，不能轻松自在的执行，更严重的会直接影响整体目标的完成。而缺乏挑战性的目标也会导致员工的能力得不到充分的发挥，导致下级在执行中缺乏积极性。因此，在目标分配过程中下级要了解组织的整体规划和目标，然后确定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
    二、 目标执行
    待目标确立之后就是目标的执行阶段：
    制定好领导目标后，接下来就要开始执行。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。另外，对目标进行事前控制、事中控制和事后控制也是有效的控制方法。事前控制是指，在将目标活动具体实施前，对活动所需要的人、财、物等进行进行勘察，检测出是否有纰漏，及时发现问题并改正；事中控制是指领导者在活动进行过程中对被领导者的所作所为进行评估，对于那些脱离组织目标的和错误的行为给予纠正；事后控制是指在完成组织目标之后，将预定目标和完成情况对比，发现偏差和问题，及时更改的过程。
    三、 评估反馈
    最后，就是在领导目标完成之后，对其进行总结评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 如果目标顺利完成，则应该通过总结，积累成功经验，为今后领导目标的完成提供借鉴和参考。
    在领导活动实施过程中，要充分协调好领导者、被领导者和领导环境三者之间的关系，充分协调好三者之间的矛盾。要跟据组织的目标来开展各项活动，并根据组织内外环境的变化灵活决策，使组织目标更具有弹性和灵活性。另外在应用目标管理的过程中也要注重与其他先进理论的结合应用，如全面质量管理、人本管理、权变管理理论等。领导者会发现各种理论结合应用时常能产生意想不到的效果。