六、方案论证
    在未来行动方案已经初步成形、又有明确的决策目标和决策标准的情况下，就可以对方案进行充分论证了。这一步主要是确定一系列备选决策方案，目的是要给领导主体拍板定案提供直接的科学前提和依据，便于其下定决心、做出抉择和决断。这一步如果完成得好，就能将这些方案递交给领导主体；那样，领导主体要做出科学抉择就会容易得多了。    
    这一步其实就是被选方案的可行性论证，是要对具体方案在优劣、长短上做出比较和分析，回答哪个处方更能解决问题，更能达到目标、有操作性、有实效。与此同时，还要论证解决问题的成本是否合适，所有有用资源是否最充分而又最节省地得到利用，所设计的方案是否最佳、能否超优。特别是要考虑和论证这种处方开出以后会有什么反应和后果，会有什么负作用，会有什么实际困难和障碍，会出现什么意外的事情，有什么后续处理措施和应急措施以及对付意外事件的备用方案，等等。这里主要以专家审议、分析和评价为主轴。  
    论证决策方案其实是最充分发挥专家特长的决策阶段或时机。领导主体体要组织各种专家和有代表性的专门决策咨询机构对这些备选方案进行考察、审度、计算、比较、分析、批评、举证、反证、挑战、答疑、论战、辩释、提议、左证、添补、完善和肯定。这对现代决策、尤其重大决策来说是绝对必经的一个环节。这个过程其实就是运用大量的科学原理、客观事实、有力论据和严密论证，对各种备选方案进行科学性和可行性分析与证明。这是保证决策科学和科学决策程序正常运行的关键一环。
    进行方案论证需要最大限度地发扬民主、尊重科学、服从真理；要坚决反对唯意志论，更要坚决反对唯权力和唯地位论。是否有兼听和容人的领导美德在这里就要起到关键的作用，甚至常常决定着领导主体决策成败的命运。如果这时领导主体无法听取各种不同的意见、甚至反对的意见，那么就有可能丧失客观性和正确性，进而铸成大错，导致失败。如果这时能够最充分利用或发挥外脑智囊的作用，那么就还来得及即时修改、完善方案，就能够汇集更大的智慧去审度和定夺未来行动蓝图，最大限度减少失误，在领导之初就消除失败之源，从而确保决策和整个领导的成功。
    事实上，只有经过如此充分民主、科学严谨的论证，所拟订的决策方案才可能真正臻至成熟，才可能高水平高质量，才可能是较有说服力的科学可行的可选方案，才能有资格进入下一个决策阶段。不过这一关，那么尽管也可能有个别高明的领导主体凭其经验、智慧和天才能够制订很好的决策，但是一般而言，如此通过的决策方案其风险都很大，其科学性都得不到保证。
    七、方案选择
    这是科学决策的另一个重要环节。这个环节就是要根据明确的决策目标和决策习惯，对经过充分论证的系列备选方案进行权威性抉择，要在充分对照、比较的情况下，择其优者而定之。要经过正确的抉择，做出组织的成员要服从和执行的具体行动方案。这也就是要对未来行动方案、权威取向和具体工作任务做出正式的权威决定。
    方案选择这是决策的最终步骤，是领导主体的主观能动性直接反作用于客观对象的决定性环节。这以后只是实施决策者的主观意志的事情了，这时可以说问题已经在决策层次上或在决策范围内得到了解决。特别是在有关计划和规章制度问题上，这个环节的决策行为将一锤定音，相关计划和规章制度问题将因此立即解决，相关领导客体的命运也将因此而被权威地决定
    总的说，进行抉择就是要权衡利弊，抓住时机，当机立断，择优决定。具体地说，要按如下四步进行抉择——这里仍然要高度注意决策方案与决策条件的函数关系：
    1、严格对照决策目标、决策标准，仔细审度所要解决的问题和要达到的目标是否真实全面地体现到了决策方案中，仔细审度方案中的目标和所要解决的问题是否在体系上、内在关系上还存在不协调，甚至冲突的情况。筛选出矛盾和问题最少的方案；
    2、从方案的效能和可行性方面进行优势比较，确定出不同优势的备选方案序列；
    3、从符合领导意图、切合时机和实际情况、击中问题要害、颇有解决问题的力度等角度审度备选方案，并建立最佳实力序列和可取序列；
    4、瞄准可能效果是最好而副作用、成本最小而收益最大的备选方案，力求全面优化，但是不搞责备求全，由此作为最中意的抉择，最后决定采用和实施。
    完成上述的步骤之后，就可以说研究完成了领导决策过程，随后就是执行决策、实施行动方案的工作了。