菲德勒首先阐明了领导情境的三个关键性方面，即职位权力、任务结构、领导者与下属的关系，认为根据这三个权变因素可以评估环境对领导者是否有利，然后决定采取何种领导风格最为有效。菲德勒得出结论，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制和影响力也就越高。环境对领导者越有利，反之环境对领导者则不利；其次，确认领导风格。菲德勒将领导风格分为关系导向型、任务导向型和社会中立风格。最后进行领导情境的匹配。通过对比研究，特认为任务取向领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更为有利；但当情况在中等有利时，关系取向的领导者是最有成效的。
    通过以上分析，菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，领导者必须了解自己的类型和所处的情境，以期预知如何使自己的领导行为有效。领导者要注重改变情境，使之与自己的类型相容，并尝试与下属保持良好的关系。他还提出提高领导活动有效性的两条途径：一是替换领导得以适应情境；二是改变情境以适应领导者。

   （二）情境领导理论
    保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导理论，该理论主要是重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟程度水平来确定，因为领导的权力是从某种意义上说来自下属。该理论首先确认下属的准备就绪程度：第一阶段：下属既不能胜任工作也不情愿工作；第二阶段下属虽然能力不足但积极性较高；第三阶段下属有工作能力却不愿干工作；第四阶段下属既有能力又愿意做工作。为此，领导者可以根据下属准备就绪程度选择适当领导风格，如指示型领导行为、推销型领导行为、参与型领导行为、授权型领导行为。这一理论受到很多经理人员和管理培训者们广泛接受。
    案例：《三国演义》中的领导权变思想

    在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是比较经典的案例。三国时期，魏文帝太和三年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统帅，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统帅，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。
    马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深的诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨看，而是按照熟读的兵书，擅做主张，将营盘设置在山顶上，按照兵书上所讲的“凭高视下，势如破竹”，等，占领高处，可以轻易地观察到敌人的行动。司马懿率领大军，向街亭进发，可听说蜀军已经严阵以待，不得由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看到蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源、马谡的军队由于别切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，在三天内土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。
    由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留下2500多人，忽然报说司马懿15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500多人听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计，于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。资料来源：参见彭向刚《领导科学概论》，高等教育出版社，2007年版。

   （三）路径——目标理论

    这一理论是罗伯特·豪斯在俄亥俄州立大学领导行为方式理论基础上提出来的，其基础是动力预期理论。该理论提出：个人行为的理性选择依赖于他对自己的努力会导致何种结果的理解程度与评价，形成动力的关键因素是消除各种可能弱化努力与绩效、行为与结果之间联系的障碍。要点是：一是领导者的工作是帮助下属实现他的目标，并提供必要的指导与支持，以确保他们各自目标与群体总目标一致。二是领导者通过指明实现工作目标的途径，帮助下属排除实现目标过程中的障碍，使他们顺利达成目标，在这个过程中还要给予下属许多满足需要的机会。路径——目标理论的操作过程表现为五个方面：领导过程、目标设置、路径改善、领导风格、权变因素。与菲德勒领导权变模型相反，豪斯认为领导者是灵活的、有弹性的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。他提出了两类变量：一是环境的权变因素，包括任务结构、权力系统、工作群体等。二是下属的权变因素，如领悟能力、教育程度、对成就的需要等。这样，路径——目标理论的操作过程便表现为：领导者——确认员工需要——提供合适的目——将目标实现与报酬联系起来——消除绩效的障碍——员工获得满足并接受领导——出现有效的绩效——员工和组织都更好地达到目标。与之相适应的领导风格便是指导型、支持型、参与型和成就型。
    总的来说，路径——目标理论增加了下属对任务的把握与理解因素，同时考虑了领导者消除障碍对任务圆满完成的作用。它把员工满意度作为一项领导效果标准，拓宽了领导学视野。

   （四）领导者——成员交换理论

    该理论指出：由于时间压力，领导者只能与下属中小部分人建立了特殊关系，那些与领导者关系密切的下属被称为圈内人，双方互相信任，这样的下属受到领导信赖，往往被安排承担一种有趣而又富有挑战性的任务，受到领导者特殊关照和获取信息与绩效的机会较多。对圈内成员来说，如此密切的交换很可能是一种自我实现的语言，也会导致高绩效和高满意度。而圈外的下属则面临不同的情境，他们占用领导的时间较少，表现机会也少，晋升的机会也很少，领导者对他们的绩效、委托与忠诚的期望很低。