(三)控制的基本原则
    领导控制是对组织系统的控制，是有效的控制就是推动下属和组织高效地实现决策目标的活动，除了有合适的领导控制类型外，还必须确定有效的原则，既要实现控制职能，又要防止包办代替、指手画脚，人为地破坏了组织的稳定和下属的积极性。
    1.反映决策目标原则：
    这条原则可表述为：控制是实现决策目标的保证。控制的目的是为了实现决策目标，因此，决策目标越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越能反映该目标，则控制工作也就越有效。
    但是，领导控制是通过人来实现的，甚至优秀的领导主体也不可能不受自身个性及经验等主观因素的影响，因而，在实施控制过程中由人的主观因素造成的偏差是不可避免的。因此，在领导主体控制过程中控制目标与决策目标的冲突也就是经常发生的事情。正如约翰•格兰特•罗德所说的：“控制系统引起的下属的行为方式按照控制系统测量来看可能是好的，但是，就组织制订的得到普遍赞同的目标而言，却是职能失调。”
    因此，控制的目标与决策目标不一致的情况是普遍存在的。一名好的领导者之所以能进行有效的控制来实现决策目标，就在于他能把所有人员的眼光和精力都指向一个共同的目标（决策目标）。一定要使每一个人员了解，要求于他们的是什么成果，必须要使他们朝着正确的方向做出最大的努力。
    2.组织适宜原则：
    组织适宜性原则要求施控者的控制必须适宜于受控者的不同特点，要有针对性而不是千篇一律。因此，一个组织结构越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越符合组织机构中的职能的要求，越有助于纠正偏离目标的偏差。组织适宜性原理就是要求组织结构合理、控制措施适宜。这里，组织结构（既包括群体，也包括个体）是有效控制的前提，组织结构合理，则控制会收到“事半功倍”的效果；若组织结构不合理，则导致“事倍功半”或失控。所以，有效的控制不仅是控制措施要适宜组织结构的单方关系，同样地也是通过控制使组织结构优化的过程、改造的过程。
    3.控制关键点原则：
    这条原则可表述为：为了进行有效控制，特别需要注意在根据各种决策目标和计划来衡量工作效绩时有关键意义的那些因素。对于一名领导主体来说，面面俱到地关注决策执行过程中的每一个细节，通常是浪费时间、精力和没有必要的，他们应当也只能把注意力集中于决策执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住关键点，也就控制住了全局。
    控制关键点的意义在于实施有效控制，提高控制效率。控制效率是指能够以最低的费用或代价来探明实际偏离或可能偏离决策目标的偏差及其原因，控制的效率也就是控制的经济性问题，为此，只能在被认为是重要的问题上选择关键因素来进行控制。
    选择关键控制点的能力是领导工作的一种艺术，而有效的控制在很大程度上取决于这种能力。如目前在国外通行的“计划评审法”（简称PE RT）、关键线路法（简称CPＭ）和规划预算（简称PPB）等都是控制关键点原则在实际中的运用。
    4.控制趋势原则：
    这条原则表述为：对控制组织全局的领导主体来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。正如维纳所讲的，控制无论采取什么方法、方式都是“根据过去的操作情况去调整未来的行为”。但是对未来的行为趋势的控制比仅仅改善现状要重要得多，也困难得多。一般说来，趋势是多种复杂的因素综合作用的结果，是在一段较长的时间内逐渐形成的，并对控制的成效和决策目标的实现起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。特别是对未来趋势的控制往往受到来自下属的反对或拥护，使之更加复杂。
    除了上述四个重要原则之外，还有弹性控制原则。控制弹性原则是指领导控制的对象是一个相对独立的、具有一定活力的、自我控制、自己运动的系统。它揭示的是：领导主体越是只注意一些重要的例外的偏差，也就是说越是把控制的注意力集中在那些超出一般情况的特别好或者特别坏的情况，控制工作的效能就越高。所以，领导控制不是简单的直线式，而只在时间、空间、精神等多种要素弹性发展基础上实现能动的前进的过程，是具有波浪式与周期性等特性的发展过程。
    二、控制的程序和方法
    (一)控制的程序
    从一般角度而言，无论是哪种控制其基本的程序主要有三个步骤：①确定标准；②根据这些标准衡量执行情况；③纠正实际执行情况中偏离了标准与计划的误差。
    1.确立标准
    这只是控制过程的第一步，是根据决策的目标以及由此而拟定的计划制订出详细的实施标准。这种标准实际是指工作成果的规范。这就是我们通常所说的衡量标准，以此衡量实际工作的成效，制订实际工作与实现目标的偏差，为控制提供依据。标准的内容除了重点放在制订衡量标准，还应包括具体的任务、实施步骤、执行手段等内容。