反馈方法是保持运行组织的稳定，跟踪控制目标及抗干扰的方法，其中的正反馈和负反馈又有不同的作用。在领导控制中，要想激发和强化那些符合领导意图的行为，使之按照预定方向和目标发展，就需要为受控对象设计一种正反馈的机制。如二战中盟军为了保证诺曼底登陆成功，而分散德国军队的防御力量，转移其视线，便专门在英吉利海峡距加莱最近的海边设立一座巨大的假兵营，同时又制造了“蒙哥马利前往非洲访问”、“巴顿失踪”等舆论，并且在即将登陆之前在诺曼底空投假人，最终使德军高级指挥官们做出盟军必在加莱登陆的错误决定，这是正反馈的最好例证。同时从保证诺曼底登陆成功，并且在登陆之初避免与德军主力遭遇的角度看，又是负反馈机制。负反馈能有效地预防和纠正受控对象偏离预定方向和目标，使受控的组织与系统处于稳定和有序。
    (三)提高控制效能的方法
    1.明确控制的目标控制。
    作为特殊的实践活动，总是在一定的目的指导下进行的，这就是人们常说的控制的目的性特征。这种目的性贯串于控制过程的始末。控制的目的既是控制活动的出发点，又是控制活动的归宿。所以，有效控制要建立控制目标。目标是衡量活动结果的规范和准则，规定着控制过程的发展方向。
    控制目标是决策目标的具体化，是一种较为具体的衡量标准。一项控制是否有效，就要看它所提供的资料是否清晰详尽，是否说明在特定的时间应该达到的进度。依据资料，领导主体可以确定基本的工作单位，把工作划分成若干部分。有种意见认为公务机构的事务无法计量，所以，不宜于制订标准进行控制。其实不然，任何工作都是可分解、可预测和控制的。
    一个组织中的工作有三大类：①工作有着严格的标准化，易于衡量；②工作有相当的重复性和可衡量性，又并非绝对可靠，可以用统计的方法计算出一定时期的相对准确的标准。第三类是变化莫测的工作，随时产生新问题。这类工作是最难制订标准的。但这类工作可以通过收集变化的资料，如工作类别、主题事物和处理方法等，分析工作负荷量的变化，统计并处理一个单位内或数个单位内的工作量，加以标准化。当然，并不是说，各项工作的每一个细节都要标准化，而抓住主要的，进行衡量即可。
    在确定了控制制度（即各种衡量标准）之后，在未付诸实施前，领导主体应让有关人员加以讨论和批评，以便作出修改，同时使大家在理智上接受它，了解它。这是提高组织成员工作积极性和保证控制有效的重要环节，领导主体务必重视。
    2.增强控制的感受灵敏度
    没有灵敏的感受，不能及时掌握实际工作进展情况及其发生偏差的信息，也就无法进行有效控制。为此，要进行必要的检查和评估。通过对工作的实际情况及其结果的质和量进行评价，获取一定的信息，与即定目标作比较，从中发现问题。控制的实质是纠偏；而纠偏则要求要及时。
    当然，在较大规模的组织活动中，测量获取实际工作进展情况的信息，不一定领导主体每次亲自做，可由相应的职能部门来负责。但是，领导者必须保持清醒的头脑，一旦对下属实际工作情况失控，领导者的感受灵敏度失灵，就会有问题发生。这时候再去惩处那些不尽职责者，虽有作用，可损失就大了。因此，要有效控制，领导者必须敏感，这是不容忽视的。
    3.增强控制的适应性
    通过对工作情况的测量和评估，能够确定行为成果与控制目标的符合程度。当发现偏差之后，就要采取措施加以纠正。若不加分析，简单纠正，不仅不能修正偏差，反而使偏差更大。所以，纠正偏差有一个积极适应问题。所谓积极适应，就是说采取的纠正措施是主动的，而不是消极防范性质的。
    日常工作中，会碰到这样的领导主体，一旦发现部属工作中存在问题，不问青红皂白就是一顿批，或者点名，或者处分。看起来很重视，大有不抓到底，不抓出成效，誓不罢休的势头。事实上，不坐下来仔细分析问题的来龙去脉，不寻找发生问题的原因，那么存在其中的制约因素或者说病根就找不到，问题就不能获得解决。这样即使今天处分了张三，明天李四又会遇到同样的问题。所以，这种防范性的办法不是积极的态度。
    人皆具有自觉的能动性。这种能动性，不仅表现在正确地认识客观事物的本质和规律，更重要的还存在于通过能动的实践活动改造客观世界。因此，如何调动和发挥人的这种自觉能动性，是全部控制活动的一个关键问题。要千方百计调动被领导者的积极性，能使部属感到“我愿意这么干”，而不是“你要我这么干”，这样的控制就是较高水平的艺术了。控制和考核、评价人们的工作实绩紧密相关，但却有赖于实际工作的进行情况及偏差信息等反馈。可以通过被测量者本人、被测量人的直接领导、中级领导人、参谋及人事部门、高层领导人等进行反馈。有时候也可以直接反馈给个人。采取哪种办法，应视情况而定。
    4.排除控制中的障碍
    障碍太多或有障碍不除，都会给控制工作带来不同程度的影响。领导者和被领导者之间，就是一对矛盾，潜藏着产生各种障碍的因素。领导者会经常感到有的部属对控制的反抗行为，这些反抗行为可能是多方面因素造成的，既有领导者方面的因素，也有被领导者方面的因素；既有主观因素，也有客观因素。这些因素在一定条件下会形成各种不同的障碍，干扰控制工作。领导主体要有效控制，就必须清除这些障碍。